張代理：匠心打造“紅領式征服” 平凡得讓世界稱嘆
來源：世界服裝鞋帽網 發布時間：2016年08月09日
過去三年來，超過1萬家企業的負責人，從四面八方奔赴山東省青島市市郊，參觀學習那里的一家名叫紅領集團的服裝企業。
所有人都在尋求一個答案：在工業流水線上以工業效率生產個性化的定制產品，能抑或不能?
海爾集團的張瑞敏本來篤信“不能”，畢竟就連海爾的單條生產線也無法同時生產出左開門與右開門的冰箱。傳說中的轉折來自一次暗訪。助理拿著張瑞敏的幾件西裝走進紅領門店，提出多項修改要求。7天后，張瑞敏就收到了修改得體的衣服，而定制行業平均時間是3個月，價格是紅領的數倍。
執著的參訪者們驚奇地發現，紅領不但能在一條流水線上生產出不同的服裝，而且沒有加班、沒有庫存、沒有渠道分層;在數據驅動下，公司與工廠里連科層都不存在了。IT界叫嚷幾十年都未完全實現的扁平化、數據智造，竟藏匿在一座被菜地環繞的服裝工廠里，而操作它的許多人只是當地的普通工人。
無怪乎郭廣昌參訪紅領后，爽快地進行戰略投資，聲稱“復星不能錯過互聯網工業到來的前夜”。而這一切“驚嘆”的締造者，來自一位曾經的木匠、成衣批發市場上的攤主、成衣代工廠的廠長張代理。
采訪伊始，張代理宛若總結地說，從成衣批量制造轉型到工業定制，他已經花了14年時間，投了3個多億;一路上沒有人覺得這是件有前途的事情，個別人踢上兩腳都要和你對著干;但是，他還是做成了。
“那么，您是如何說服大家轉型的?”
張代理頓了片刻，眼睛直直地望向記者，“說服?不，說服沒有用。”
——“只有征服!”
一次事關尊嚴的轉型
1995年成立紅領做成衣時，張代理40歲。
或許是因為早年一絲不茍的木匠經歷，讓張代理有些內向、執拗。跑市場、和人打交道的事情扔給性格外向的弟弟張代信，他自己則深居簡出，待在廠子里琢磨生產，后來甚至自學了服裝打版。
不過，當記者建議張代理掛上卷尺拍照，他有些抵觸，出于“相信專業的人做專業的事”的原則才勉強配合。
原來，服裝行業的很多老板都自詡“裁縫”，但只是基于營銷考慮，實際上根本不會量體打版。西服打版手藝純熟的張代理反而自我要求更高，干脆“讓賢”了。
可以想象，當弟弟在2002年表示要退出去干房地產，這樣的張代理會是多么痛苦。
他一點也不喜歡市場里的“潛規則”。
為打通上海渠道，張代理四處求人、求情，可他送禮臉紅，干“壞事”也不成。有一位商場經理打電話，暗示他的小舅子要過生日。張代理做了好一番心理斗爭才帶上禮金赴宴，未料去的人烏泱泱一片，誰送的禮最重才進誰的貨。
別人一臉賠笑，張代理卻面色鐵青，深覺有辱人格，這位山東漢子發誓不玩了。
這時他想起早年間去國外考察的經歷：奔馳、寶馬可以生產定制車，但要人搬、人抬、人做，效率很低;日本一間服裝廠可以激光剪裁、CAD下單，但流程上有問題……如果紅領從成衣批量制造轉型個性定制，工廠直面消費者(C2M)，至少可以不用看渠道臉色了。
回到企業，張代理開會講定制的好處，大家都極不理解：當時紅領已達3 000多人規模，產值居于全國二線，距一線品牌也不遠，難道要縮回到“一間店、幾個裁縫、一個月做幾件”的傳統定制?可張代理馬上解釋，他是要用工業流水線做規模定制。
——董事長在做夢吧，至少是有違常識!
張代理至今記得，有一次動員會后，他上了一趟衛生間落在后面了，前面一個分公司的經理說，原來都說董事長有神經病，我不信，聽他講了一下午發現真是神經病!
從2002年到2012年，張代理被罵了十年的“神經病”，連女兒、兒子都勸他不要不切實際。
可他的回應竟然是：“衛星都上天了，這一點事兒還解決不了?”
從零開始，刀耕火種
張代理自然心中有數。做OEM代工，利薄且難持續。做品牌，當時雖然賺錢，但無論是設計師制還是買手制，資金其實都壓在庫存上，加盟商每陳列1件，紅領庫存里就得壓上25~26件。此外，渠道、營銷費用也不菲。而與款式和周轉率見長的快時尚模式相比，紅領稍顯沉穩，且確實不具備像Zara那樣的基因。相比批量性的成衣制造，定制庫存低，對渠道依賴低，一旦實現工業效率，成本也將下降，能夠讓利消費者。
當時，李寧、美邦、波司登等一線服裝企業走的就是品牌道路，全國大肆擴張加盟店數量，投放數億元量級的廣告，一時間風光無兩。可張代理卻下達命令，以紐約為起點，進入成熟的美國市場做定制試驗，即墨的工廠改造成熟之前不準開拓形勢一片大好的國內市場。因為他認一個死理：沒有好的質量，市場拓展得快，消亡得也快。可是，如何實現定制的工業效率?在傳統印象中，這比登天還難。
比如，第一步就要把需要學徒十幾年磨練才可出師的量體裁衣數據化、標準化，讓普通人在一周內掌握。為此，張代理特意聘請了一位有40多年量體經驗、年薪500萬元的量體師，任務就是研發出一套簡單標準。可是，幾個月后請人來匯報，老師傅沒有教出一個學生，并聲稱絕無其他方法了。無奈之下，張代理只得放人，但心有不甘。本身就會量體打版的張代理讓助理拿來紙和筆，畫了一個人，靜下心來琢磨……半個小時后，張代理突然喊人叫回老師傅，向他展示紙上的成果。老師傅看了許久，最終下了一個結論：你這個辦法是可行的。
原來，張代理在人體上找了幾個關鍵坐標點：肩端點、肩頸點、頸肩端、中腰水平線……形成了一套三點一線坐標量體法。量體師只需要5分鐘、量19個部位，就能掌握合格的人體數據。此后一個禮拜，張代理在公司里連番展開突擊培訓，連司機、保安都要學會;他不在，副總接著培訓，直到人人會用。關鍵是，這套量體法后來被證明能夠與算法結合，至今都在紅領沿用。
在采訪中，張代理多次提到“不破不立”，可能事情的確很難，但并非難到不可實現。當時，紅領進口的、用于傳送功能的德國吊掛系統更適用于批量生產，每鉤有6掛。張代理堅持向定制靠攏，6掛改4掛。結果工廠里好像地震一般，從上到下抱怨不會操作，改設備勞民傷財，但張代理堅持改動，適應了半年后才沒有了抱怨聲。再后來，張代理又提出4掛改2掛，工廠里又是一陣喧騰，但這次改后一個月就適應了。
這樣的改動，源自紅領從批量生產到個性定制的轉變。而在沒有信息化技術的情況下，如何向各個工序的工人傳遞定制數據?張代理想出一個“土辦法”，把每件衣服的訂單的各個工序寫在紙上，每個工人操作前先在紙上找數據。由于紙很容易破裂，后來換了長條布，一兩百道工序全編成代碼寫在上面。又因為是手寫，字母q和數字9，字母b和數字6經常分不清，張代理又在工廠普及電腦、打印機，對工人從開機、關機開始培訓。不過，張代理并不認可“土辦法”的說法，“那就是當時的創新啊!”
工廠里的董事長
顯然，“刀耕火種”之后，紅領最終還是要擁抱科技。早期，張代理請了一個朋友，為終端店面設計了一個布料庫存顯示軟件，只為店員顯示“有”或“沒有”，由此解決了是否接單的小問題。這可能是紅領第一次接觸互聯網。
2003年，ERP開始普及。但張代理并未發現適合紅領定制業務的系統，只好自設信息部，從十幾人慢慢增大到幾十人、上百人，逐步根據定制發展進行系統開發。2008年，工業工程經理馬志偉進入紅領工作，他發現張代理會親自安排工廠布局及排程，不但能提具體要求，還能參與工程部門與信息部門的具體操作。馬志偉說，這非常關鍵。董事長教我們制衣，我們用技術實現董事長要求。
其實，張代理在工廠里有一個固定工位，他會經常拿一個筆記本四處找人開小會，商量好了立即就能改動生產線。有一次，即墨市領導前來視察，張代理竟然窩在廠里鉆研某個關鍵技術，硬是沒有出現。
一項關鍵技術的開發引入，就是rFID射頻。
當美國客人通過當地門店下單，他的19個部位量體數據，加上面料、色系、肩型、駁頭型、胸口袋等100多項定制數據，就匯入紅領數據平臺。在山東的工廠里，rFID制卡人員會把全部數據錄入到一張電子磁卡上，一張卡對應一件衣服。接下來的所有工序中，工人首先刷卡讀數，代碼翻譯過來就比如“黑色扣眼線”“內襯右胸口刺繡Tom”“袖口8個扣子顏色為藍藍紅紅藍藍紅紅”，再行具體操作。
紙片不見了，長條布也不見了，轉而出現的是具備刷卡功能的電子顯示屏。紅領工廠進入一個新的階段。但是，工人還是抱怨麻煩，動作慢，做不了幾件。張代理在流水線上琢磨了很久，調了又調，再一次征服了所有人。
在工廠里，有20年工齡的班長高玉秀向《商界》記者展示了張代理“天才般的發明”之一：這是一個縫制袖口的工位，rFID顯示屏被集成在Brother縫紉機上的正面，工人抬頭便可刷卡讀數;左側的吊掛系統上懸掛著全部衣料及rFID磁卡，左手微抬即可放上取下;工人頭頂上方懸掛著7排、每排15支不同顏色、質地的紡線，右手微抬即可取線;工人右側下方是存放各種扣子的可旋轉儲物柜，工人右手微降即可取扣。
如果是左撇子，那么就把工位順時針轉180度。
這件事的意義就在于：按照目前紅領定制業務3 000件/天的產量計算，取線一個動作上每個工人節約了1秒鐘，放大到整個生產線相當于節約了30個工作日。而且，紅領工廠已經“淘汰”了版師。過去，一位版師一天只能打版2件衣服，3 000件衣服就需要1 500位版師，一個月的工資就要1 500萬元以上。紅領信息部根據張代理的設計，將用戶數據生成CAD規格表、衣片等數據，能夠直接發排機器打版，1分鐘1件。
當年張代理邀請專家召開研討會，研究機器制版的可行性。在場沒有一個專家支持。但張代理堅持要引進CAD打版設備，還開發自主專利的打版機床。結果機器打版質量絲毫不遜于版師，而且失誤率為零。漸漸地，沒有人再敢說張代理是神經病了，因為紅領的工業化定制真的要折騰出來了。
紅領學不會
十幾年折騰，張代理簡化量體，實現機器打版，通過精細排程將定制制衣各環節有機整合在了一起。但是，這并不意味著他沒有走彎路、回頭路。比如，信息部制定了數據系統的建模規則，可張代理與工程部的技術人員又在工廠里解決量體、版型、工藝、裁剪和流水線的問題;后面的工藝一變，前面的建模就毀了，一切又得推倒重來。任何參訪過紅領的企業負責人，都會提出一個問題，即繞開張代理走過的彎路、回頭路，是否具有一套技術或設備采購清單，使后來者能夠直接復制。
這樣的技術清單實際上是有的，大致包括BOM(物料清單系統)、MES(制造執行系統)、APS(高級生產排程系統)、OMS(訂單管理系統)、WMS(倉庫管理系統)、SCM(供應鏈管理系統)、ERP(企業資源計劃)……
但是，明白人很快就能發現，這些技術清單并不獨特、罕見。著名財經作家吳曉波在參訪紅領后，留下一句評語：看其招聘大數據工程師、云計算工程師，會讓人誤會這是一家高科技公司，但設備從表面上看又都是平常設備。怪就怪在，即便把所有設備、排程全套復制，“學徒”企業的訂單管理仍會亂成一團，工人效率也遠不及紅領。
到底什么才是紅領的核心科技?
在采訪中，張代理與紅領的高管們都提到了一個詞：數據驅動。它更像一種意識、軟體，看不見，摸不著。
工業工程經理馬志偉舉了三個例子：紅領的數據平臺可以監測工人在各個工序的生產效率，由此分配給工人最適合的工序;設備損壞后自動報修，修理時間、修理次數等數據判斷設備兼容情況;訂單、物料、成衣等數據相互聯動，保障物料供應不間斷，庫存幾乎為零。
記者注意到，紅領生產過程中的所有數據都是自動采集生成，包括質檢也是全數字化的，僅襯衣上的標志就會有上百個要求標準，這是純人工方式完全不可企及的。也就是說，紅領的工廠完全由數據智能決策，組織完全去中間化，達到最優效率。效率最終體現在時間和成本上：從訂單到成衣，紅領只需要7個工作日，而定制行業平均是3~6個月;紅領單件定制服裝成本只是批量生產的110%，只有定制行業平均水平的10%到40%。效率高，紅領工廠根本沒有加班，定制業務也沒有必要為多余庫存加班生產。
而要實現數據驅動，首先要有足夠多的數據，這本身就是難以復制的門檻。2002到2008年，紅領積累了超過200萬組顧客個性化定制的版型數據，張代理頗具先見之明地保留了這些數據。2008年，以版型數據為基礎，張代理組建定制平臺系統項目組，整合生產線、工藝等各生產環節對系統建設進行探索。簡單說，就是在工廠里挖掘更多數據，建立數據聯系，通過聯系指導生產線的管理與決策。
但是，第一次探索以失敗告終。紅領的技術人員雖然展開了各個生產環節的調研，卻低估了數據匹配的復雜性，數據整理過于簡單。事實上，當紅領數據驅動成型時，這是一個包含9666個既獨立又相互彼此聯系的數據的龐大體系。2009年，項目組開始二次攻關，擴大了數據整理規模，僅僅是凈版車間里就有幾千套。但是這次攻關卻因管理方面的落后導致失敗。紅領工廠原來也是層級太多，大小事務都需要層層上報，因此拖累了數據驅動的連貫性，導致驅動無效。紅領的第三次攻關發起于2011年，建立了14個工程體系，20多個生產流程子系統，其中一大半是有關員工培訓、薪酬、職能、層級改革的“人事”。
2012年，第三次攻關獲得成功，紅領工廠仿佛被賦予生命、思想，操作者能夠清晰地感受到信息在各個生產環節的流動。而張代理通過第二次攻關的失敗、第三次攻關的成功，也越發意識到，隨著向工業定制轉型的深入，傳統企業組織、人事結構的桎梏性越發明顯了。
轉型最終還是落在人上，但這恰恰是參訪者們學不到的內里。
傷筋動骨也要上
事實上，早在2008年前后紅領就遭遇一次慘重的“結構變動”。當時正值全球金融危機，包括紅領在內，中國的服裝企業突然發現自己的加盟商不賺錢了。負責市場、渠道的紅領副總裁徐方曉仍然記得當時的困難，當時紅領的傳統成衣業務在國內仍有300多家加盟商，普遍存在賣不出去、庫存積壓嚴重的問題，紛紛上門請求退貨。為此，張代理給徐方曉畫了一條底線：只能按合同規定退貨比例辦事。
其實，張代理已經決心改造加盟商結構，只保留愿意向定制業務轉型的加盟商。可是，加盟商在徐方曉那里碰壁，轉而向徐方曉的上級求情，多退了不少貨。職業經理人可能認為，畢竟都是跟了十幾年的經銷商，感情上過意不去;而且，把渠道穩住也有利于來年銷售情況。但這樣遷就加盟商，就破壞了紅領工業定制轉型的外部條件。
在采訪中，張代理回憶起來頗有些痛心疾首。他說，目前中國的職業經理人依然格局不夠，短視，對金錢盲目向往。張代理炒掉了兩位本來視為接班人的職業經理人，轉而想到讓女兒張蘊藍回企業幫忙。當時張蘊藍從加拿大留學回國，在上海一家跨國企業做白領，她突然接到父親的電話，表示要來看看。女兒感到很意外，因為求學在外多年，父親從未主動去看過她。見面的過程盡管有些深沉，但女兒懂事，體貼父親的難處，同意回紅領工作，第一個職務是紅領國際業務部的一名報關員。
此后，張蘊藍又在工廠輪崗一遍。直到2009年3月，張代理特地為張蘊藍舉辦了一個正式的交接儀式，由女兒出任總裁，負責營銷和市場端，自己還是只抓生產。女兒擁有與父親同樣的干勁，上任總裁第一年就砍掉了1/3加盟商，但不免魯莽。這引起軒然大波，加盟商跑去張蘊藍的辦公室跟她吵，甚至去找張代理告狀。那一年，紅領業績下滑50%。
在這個關鍵時刻，張代理把公司上下對女兒的“討伐”全部兜底了，并且不顧“老臣”反對，支持女兒引入互聯網營銷人才，砍掉了全部地推團隊。張代理實際上在用真金白銀支持女兒，就像過去那樣，屢屢被反對卻依然執著自己的方向。幸運的是，那次危機僅僅持續一年，紅領就恢復了增長。
有意思的是，當年許多一線服裝品牌都采取了更為激烈的加盟商擴張計劃，以此填補市場損失……最終，他們在2014年前后遭遇慘重的“關店潮”，至今尚未停歇。而紅領卻在2014年憑借日漸成熟的定制業務收入增長達150%。
當外部安定，張代理主導的內部動刀開始了。
源點論
數據驅動要求工廠里取消層級，張代理更進一步，把它理解為“源點論”，作為紅領向工業定制轉型的理論、實踐補充。
張代理用三句話向記者解釋了源點論：源點只有一個，就是消費者需求;沒有利潤，不能滿足消費者需求，項目、部門、職能都沒有存在必要;點對點，端對端，去掉中心環節，直擊消費者需求，把效率做到最高。
2013年，張代理首先在客服部上動了第一刀。原來的客服部更像“投訴部”，是客戶情緒的垃圾場;關鍵是客服部沒有實權，也不可能調動其他部門滿足消費者需求，難免出現“踢皮球”“扯皮”。張代理重新定義了客服部：客服部是客戶需求的唯一入口，其他人不能參與、干涉，必須無條件服從。顯然，這一刀下去，其他部門難免心生不滿，客服部的命令執行不下去。
張代理立即就把原來處于利潤中心的大客戶移交給客服部運營管理，使其成為實權部門。這樣一來，其他部門不敢不從。而在紅領的工廠里，張代理在生產線前沿就放置了客服部，消費者的需求反饋可以直通無阻地進入流水線，即時反饋即時調整。源點論由此完成一個閉環：從客服部開始，紅領各部門以業績、客戶滿意度為考核標準，落實在數據驅動上就是業績的增長和回款情況。
2015年，張代理干脆把紅領的科層、組織、部門全部都取消了，每個人只剩下職務，什么職務就擔什么權責。張代理說，財務部就沒有存在的必要。財務負責管錢，但一個部門往往管不好錢。因為只要涉及審批就需要人;需要人，審批就有情緒化、領導化、官僚化影響，誤工誤事。最合理的方式，人是作輔助，把事情交給流程、體系，依靠數據驅動和監督。據悉，紅領依據源點論進行組織改革，管理費用在兩年內已經下降了20%。
紅領企劃經理江偉講了一個案例。有一次活動需要做臨時調整，他打電話給不在現場的張蘊藍匯報。張蘊藍告訴他：不需要向董事長和我請示，你是當事人，最應該知道怎么辦。
張代理極為反感家族企業，曾著力培養職業經理人;后來雖然轉而培養女兒、兒子，但并未見任何家族企業作風，源點論無疑起到關鍵作用。可以說，工業定制、數據驅動、源點論，構成了紅領轉型中的真實藍本，但這本“紅領真經”還遠沒有到達結束的篇章。
C2M模式進擊
2015年，紅領服裝板塊收入達到30多億元。關鍵是，行業大多數品牌都在負增長，紅領的互聯網定制業務的收入和凈利潤卻增長130%以上、利潤率25%以上。
這在某種程度上得益于張蘊藍的C2M市場開拓。紅領在歐美的市場收入一度占到90%，但主要還是OEM定制代理;國內業務發展緩慢，也要為別人代工：即傳統的定制服裝門店按紅領價格的十倍、二十倍接單，再發給紅領生產，在這個過程中紅領并未現身。
2014年，張蘊藍開始開拓國內市場，重心落在C2M的C端，手機端、Pad端的魔幻工廠App上線，消費者可以一鍵預約量體裁衣。具備定制、量體功能的實體店也在北京、上海、青島等多個城市鋪開。這意味著紅領定制業務通過O2O開始真正面向消費者。憑借工業效率、撇去中間商，紅領定制服裝的價格只有同行的10%~30%。
關鍵是，紅領并沒有砸錢買流量，但卻依靠口碑，以及一輪又一輪模式宣講，在一線城市中迅速躥紅，國內市場占比增長到30%。
有意思的是，某家國際知名風投機構跟蹤紅領半年，以為抓住了C端的痛腳，向張代理提出全額控股紅領。張代理毫不掩飾地回絕了：那能行?這是我的一生心血，再說你不懂這個事兒，你別給我瞎搗鼓。
張代理采信了郭廣昌對紅領的定位：紅領是一只大型獨角獸。兩人惺惺相惜，在一次參訪中，紅領與復星達成了中小型制造企業轉型看法上的一致，促成了戰略投資的達成。
2015年，張代理提出一項全新的商業模式SDE，大型獨角獸的面貌逐漸浮現。SDE首先是一套工業定制轉型解決方案。紅領成立酷特智能公司，為傳統的制造企業提供“互聯網+工業”的解決方案，幫助它們進行柔性化和個性化定制的改造。簡單說，就是紅領學不會，但紅領可以幫助你學會。
2016年，紅領酷特智能已經與35家企業簽訂了SDE輸出協議，不但有服裝、鞋帽企業，還有電子產品、摩托車、自行車、化妝品等企業。可以想象，當SDE輸出企業改造成型，紅領實際上就創立了一個C2M生態圈，一個平臺上可以向消費者提供定制化、個性化的各類商品及服務。在紅領的生態圈里，除了C2M，C端其實也可以嫁接C2C、B2M、M2M等各種模式。
張代理曾講過一個笑話，說很多做網絡的、做虛擬的講紅領“太傳統了”“根本不行”，結果這些人教著教著就倒閉了。現在的流行說法是，紅領已經成為上至《新聞聯播》、下至中小企業，全國學徒數量最多的工業大學。
紅領是什么
在采訪中，張代理提出一個有趣的話題，紅領究竟是一種什么樣的工業形態?
如果說福特的工業流水線依靠IE(工業工程)，豐田的工業流水線依靠的是IE+IQ(人)，那么紅領實現的工業流水線依靠的是IE+IT(互聯網)+DT(大數據)+IQ。
張代理認為，紅領走到今天，為什么會對中小企業具備借鑒價值，就是因為紅領并沒有淘汰掉人，今天紅領仍然有3 000多名工人，并沒有發生“裁員”;但紅領通過數據驅動、流程設計，C2M與SDE模式創新，讓定制更簡單、生產規模化，成本更低廉，讓普通的老百姓也能穿上合體的定制服裝。
今天，中國制造業不可避免地走到了新舊更迭的關口。在廣東，以機器換人替換人口紅利，但動輒上億元的更新成本、難以估量的裁員風險，讓多數企業舉步維艱;在福建、浙江等地，品牌化代替OEM代工的浪潮此起彼伏，但面對消費升級、同質化競爭仍然應對乏力;而以小米為代表的互聯網制造業雖名噪一時，如今也陷入專利、線下、工廠端的掣肘……
紅領無疑為中國制造業突圍提供了一條“柔和路線”：將大規模、柔性化、快速反應和成本控制完美結合，向市場提供個性化的定制產品。勝就勝在“市場有所需，工廠直達”。
如今，“誤會紅領是一家高科技企業”的說法似乎已經不太成立了。2016年，紅領推出了全新的、外觀十分酷炫的魔幻工廠移動大巴，其上設置有白光量體功能，在大巴上消費者可以2秒鐘完成人體數據的采集，直傳紅領數據平臺，即刻定制服裝、帽子、假發、鞋、羽絨服等個性化產品。
據悉，這款造價不菲的移動大巴將迅速擴大規模，駛向一、二線城市，紅領C2M商業模式將實現移動端+移動大巴的“雙移”優勢。
張代理最后說，紅領一年一個樣，到明年底(2017年)將是又一個新局面，不過現在要保密。
結束了整整一個下午的采訪，這位工廠里的董事長已經等不及要去工廠里揮灑熱情了。而董事長會議室大門的另一頭，通向的正是紅領工廠第一道CAD量體制版工序，也是張代理最初征服起步的地方。
所有人都在尋求一個答案：在工業流水線上以工業效率生產個性化的定制產品，能抑或不能?
海爾集團的張瑞敏本來篤信“不能”，畢竟就連海爾的單條生產線也無法同時生產出左開門與右開門的冰箱。傳說中的轉折來自一次暗訪。助理拿著張瑞敏的幾件西裝走進紅領門店，提出多項修改要求。7天后，張瑞敏就收到了修改得體的衣服，而定制行業平均時間是3個月，價格是紅領的數倍。
執著的參訪者們驚奇地發現，紅領不但能在一條流水線上生產出不同的服裝，而且沒有加班、沒有庫存、沒有渠道分層;在數據驅動下，公司與工廠里連科層都不存在了。IT界叫嚷幾十年都未完全實現的扁平化、數據智造，竟藏匿在一座被菜地環繞的服裝工廠里，而操作它的許多人只是當地的普通工人。
無怪乎郭廣昌參訪紅領后，爽快地進行戰略投資，聲稱“復星不能錯過互聯網工業到來的前夜”。而這一切“驚嘆”的締造者，來自一位曾經的木匠、成衣批發市場上的攤主、成衣代工廠的廠長張代理。
采訪伊始，張代理宛若總結地說，從成衣批量制造轉型到工業定制，他已經花了14年時間，投了3個多億;一路上沒有人覺得這是件有前途的事情，個別人踢上兩腳都要和你對著干;但是，他還是做成了。
“那么，您是如何說服大家轉型的?”
張代理頓了片刻，眼睛直直地望向記者，“說服?不，說服沒有用。”
——“只有征服!”
一次事關尊嚴的轉型
1995年成立紅領做成衣時，張代理40歲。
或許是因為早年一絲不茍的木匠經歷，讓張代理有些內向、執拗。跑市場、和人打交道的事情扔給性格外向的弟弟張代信，他自己則深居簡出，待在廠子里琢磨生產，后來甚至自學了服裝打版。
不過，當記者建議張代理掛上卷尺拍照，他有些抵觸，出于“相信專業的人做專業的事”的原則才勉強配合。
原來，服裝行業的很多老板都自詡“裁縫”，但只是基于營銷考慮，實際上根本不會量體打版。西服打版手藝純熟的張代理反而自我要求更高，干脆“讓賢”了。
可以想象，當弟弟在2002年表示要退出去干房地產，這樣的張代理會是多么痛苦。
他一點也不喜歡市場里的“潛規則”。
為打通上海渠道，張代理四處求人、求情，可他送禮臉紅，干“壞事”也不成。有一位商場經理打電話，暗示他的小舅子要過生日。張代理做了好一番心理斗爭才帶上禮金赴宴，未料去的人烏泱泱一片，誰送的禮最重才進誰的貨。
別人一臉賠笑，張代理卻面色鐵青，深覺有辱人格，這位山東漢子發誓不玩了。
這時他想起早年間去國外考察的經歷：奔馳、寶馬可以生產定制車，但要人搬、人抬、人做，效率很低;日本一間服裝廠可以激光剪裁、CAD下單，但流程上有問題……如果紅領從成衣批量制造轉型個性定制，工廠直面消費者(C2M)，至少可以不用看渠道臉色了。
回到企業，張代理開會講定制的好處，大家都極不理解：當時紅領已達3 000多人規模，產值居于全國二線，距一線品牌也不遠，難道要縮回到“一間店、幾個裁縫、一個月做幾件”的傳統定制?可張代理馬上解釋，他是要用工業流水線做規模定制。
——董事長在做夢吧，至少是有違常識!
張代理至今記得，有一次動員會后，他上了一趟衛生間落在后面了，前面一個分公司的經理說，原來都說董事長有神經病，我不信，聽他講了一下午發現真是神經病!
從2002年到2012年，張代理被罵了十年的“神經病”，連女兒、兒子都勸他不要不切實際。
可他的回應竟然是：“衛星都上天了，這一點事兒還解決不了?”
從零開始，刀耕火種
張代理自然心中有數。做OEM代工，利薄且難持續。做品牌，當時雖然賺錢，但無論是設計師制還是買手制，資金其實都壓在庫存上，加盟商每陳列1件，紅領庫存里就得壓上25~26件。此外，渠道、營銷費用也不菲。而與款式和周轉率見長的快時尚模式相比，紅領稍顯沉穩，且確實不具備像Zara那樣的基因。相比批量性的成衣制造，定制庫存低，對渠道依賴低，一旦實現工業效率，成本也將下降，能夠讓利消費者。
當時，李寧、美邦、波司登等一線服裝企業走的就是品牌道路，全國大肆擴張加盟店數量，投放數億元量級的廣告，一時間風光無兩。可張代理卻下達命令，以紐約為起點，進入成熟的美國市場做定制試驗，即墨的工廠改造成熟之前不準開拓形勢一片大好的國內市場。因為他認一個死理：沒有好的質量，市場拓展得快，消亡得也快。可是，如何實現定制的工業效率?在傳統印象中，這比登天還難。
比如，第一步就要把需要學徒十幾年磨練才可出師的量體裁衣數據化、標準化，讓普通人在一周內掌握。為此，張代理特意聘請了一位有40多年量體經驗、年薪500萬元的量體師，任務就是研發出一套簡單標準。可是，幾個月后請人來匯報，老師傅沒有教出一個學生，并聲稱絕無其他方法了。無奈之下，張代理只得放人，但心有不甘。本身就會量體打版的張代理讓助理拿來紙和筆，畫了一個人，靜下心來琢磨……半個小時后，張代理突然喊人叫回老師傅，向他展示紙上的成果。老師傅看了許久，最終下了一個結論：你這個辦法是可行的。
原來，張代理在人體上找了幾個關鍵坐標點：肩端點、肩頸點、頸肩端、中腰水平線……形成了一套三點一線坐標量體法。量體師只需要5分鐘、量19個部位，就能掌握合格的人體數據。此后一個禮拜，張代理在公司里連番展開突擊培訓，連司機、保安都要學會;他不在，副總接著培訓，直到人人會用。關鍵是，這套量體法后來被證明能夠與算法結合，至今都在紅領沿用。
在采訪中，張代理多次提到“不破不立”，可能事情的確很難，但并非難到不可實現。當時，紅領進口的、用于傳送功能的德國吊掛系統更適用于批量生產，每鉤有6掛。張代理堅持向定制靠攏，6掛改4掛。結果工廠里好像地震一般，從上到下抱怨不會操作，改設備勞民傷財，但張代理堅持改動，適應了半年后才沒有了抱怨聲。再后來，張代理又提出4掛改2掛，工廠里又是一陣喧騰，但這次改后一個月就適應了。
這樣的改動，源自紅領從批量生產到個性定制的轉變。而在沒有信息化技術的情況下，如何向各個工序的工人傳遞定制數據?張代理想出一個“土辦法”，把每件衣服的訂單的各個工序寫在紙上，每個工人操作前先在紙上找數據。由于紙很容易破裂，后來換了長條布，一兩百道工序全編成代碼寫在上面。又因為是手寫，字母q和數字9，字母b和數字6經常分不清，張代理又在工廠普及電腦、打印機，對工人從開機、關機開始培訓。不過，張代理并不認可“土辦法”的說法，“那就是當時的創新啊!”
工廠里的董事長
顯然，“刀耕火種”之后，紅領最終還是要擁抱科技。早期，張代理請了一個朋友，為終端店面設計了一個布料庫存顯示軟件，只為店員顯示“有”或“沒有”，由此解決了是否接單的小問題。這可能是紅領第一次接觸互聯網。
2003年，ERP開始普及。但張代理并未發現適合紅領定制業務的系統，只好自設信息部，從十幾人慢慢增大到幾十人、上百人，逐步根據定制發展進行系統開發。2008年，工業工程經理馬志偉進入紅領工作，他發現張代理會親自安排工廠布局及排程，不但能提具體要求，還能參與工程部門與信息部門的具體操作。馬志偉說，這非常關鍵。董事長教我們制衣，我們用技術實現董事長要求。
其實，張代理在工廠里有一個固定工位，他會經常拿一個筆記本四處找人開小會，商量好了立即就能改動生產線。有一次，即墨市領導前來視察，張代理竟然窩在廠里鉆研某個關鍵技術，硬是沒有出現。
一項關鍵技術的開發引入，就是rFID射頻。
當美國客人通過當地門店下單，他的19個部位量體數據，加上面料、色系、肩型、駁頭型、胸口袋等100多項定制數據，就匯入紅領數據平臺。在山東的工廠里，rFID制卡人員會把全部數據錄入到一張電子磁卡上，一張卡對應一件衣服。接下來的所有工序中，工人首先刷卡讀數，代碼翻譯過來就比如“黑色扣眼線”“內襯右胸口刺繡Tom”“袖口8個扣子顏色為藍藍紅紅藍藍紅紅”，再行具體操作。
紙片不見了，長條布也不見了，轉而出現的是具備刷卡功能的電子顯示屏。紅領工廠進入一個新的階段。但是，工人還是抱怨麻煩，動作慢，做不了幾件。張代理在流水線上琢磨了很久，調了又調，再一次征服了所有人。
在工廠里，有20年工齡的班長高玉秀向《商界》記者展示了張代理“天才般的發明”之一：這是一個縫制袖口的工位，rFID顯示屏被集成在Brother縫紉機上的正面，工人抬頭便可刷卡讀數;左側的吊掛系統上懸掛著全部衣料及rFID磁卡，左手微抬即可放上取下;工人頭頂上方懸掛著7排、每排15支不同顏色、質地的紡線，右手微抬即可取線;工人右側下方是存放各種扣子的可旋轉儲物柜，工人右手微降即可取扣。
如果是左撇子，那么就把工位順時針轉180度。
這件事的意義就在于：按照目前紅領定制業務3 000件/天的產量計算，取線一個動作上每個工人節約了1秒鐘，放大到整個生產線相當于節約了30個工作日。而且，紅領工廠已經“淘汰”了版師。過去，一位版師一天只能打版2件衣服，3 000件衣服就需要1 500位版師，一個月的工資就要1 500萬元以上。紅領信息部根據張代理的設計，將用戶數據生成CAD規格表、衣片等數據，能夠直接發排機器打版，1分鐘1件。
當年張代理邀請專家召開研討會，研究機器制版的可行性。在場沒有一個專家支持。但張代理堅持要引進CAD打版設備，還開發自主專利的打版機床。結果機器打版質量絲毫不遜于版師，而且失誤率為零。漸漸地，沒有人再敢說張代理是神經病了，因為紅領的工業化定制真的要折騰出來了。
紅領學不會
十幾年折騰，張代理簡化量體，實現機器打版，通過精細排程將定制制衣各環節有機整合在了一起。但是，這并不意味著他沒有走彎路、回頭路。比如，信息部制定了數據系統的建模規則，可張代理與工程部的技術人員又在工廠里解決量體、版型、工藝、裁剪和流水線的問題;后面的工藝一變，前面的建模就毀了，一切又得推倒重來。任何參訪過紅領的企業負責人，都會提出一個問題，即繞開張代理走過的彎路、回頭路，是否具有一套技術或設備采購清單，使后來者能夠直接復制。
這樣的技術清單實際上是有的，大致包括BOM(物料清單系統)、MES(制造執行系統)、APS(高級生產排程系統)、OMS(訂單管理系統)、WMS(倉庫管理系統)、SCM(供應鏈管理系統)、ERP(企業資源計劃)……
但是，明白人很快就能發現，這些技術清單并不獨特、罕見。著名財經作家吳曉波在參訪紅領后，留下一句評語：看其招聘大數據工程師、云計算工程師，會讓人誤會這是一家高科技公司，但設備從表面上看又都是平常設備。怪就怪在，即便把所有設備、排程全套復制，“學徒”企業的訂單管理仍會亂成一團，工人效率也遠不及紅領。
到底什么才是紅領的核心科技?
在采訪中，張代理與紅領的高管們都提到了一個詞：數據驅動。它更像一種意識、軟體，看不見，摸不著。
工業工程經理馬志偉舉了三個例子：紅領的數據平臺可以監測工人在各個工序的生產效率，由此分配給工人最適合的工序;設備損壞后自動報修，修理時間、修理次數等數據判斷設備兼容情況;訂單、物料、成衣等數據相互聯動，保障物料供應不間斷，庫存幾乎為零。
記者注意到，紅領生產過程中的所有數據都是自動采集生成，包括質檢也是全數字化的，僅襯衣上的標志就會有上百個要求標準，這是純人工方式完全不可企及的。也就是說，紅領的工廠完全由數據智能決策，組織完全去中間化，達到最優效率。效率最終體現在時間和成本上：從訂單到成衣，紅領只需要7個工作日，而定制行業平均是3~6個月;紅領單件定制服裝成本只是批量生產的110%，只有定制行業平均水平的10%到40%。效率高，紅領工廠根本沒有加班，定制業務也沒有必要為多余庫存加班生產。
而要實現數據驅動，首先要有足夠多的數據，這本身就是難以復制的門檻。2002到2008年，紅領積累了超過200萬組顧客個性化定制的版型數據，張代理頗具先見之明地保留了這些數據。2008年，以版型數據為基礎，張代理組建定制平臺系統項目組，整合生產線、工藝等各生產環節對系統建設進行探索。簡單說，就是在工廠里挖掘更多數據，建立數據聯系，通過聯系指導生產線的管理與決策。
但是，第一次探索以失敗告終。紅領的技術人員雖然展開了各個生產環節的調研，卻低估了數據匹配的復雜性，數據整理過于簡單。事實上，當紅領數據驅動成型時，這是一個包含9666個既獨立又相互彼此聯系的數據的龐大體系。2009年，項目組開始二次攻關，擴大了數據整理規模，僅僅是凈版車間里就有幾千套。但是這次攻關卻因管理方面的落后導致失敗。紅領工廠原來也是層級太多，大小事務都需要層層上報，因此拖累了數據驅動的連貫性，導致驅動無效。紅領的第三次攻關發起于2011年，建立了14個工程體系，20多個生產流程子系統，其中一大半是有關員工培訓、薪酬、職能、層級改革的“人事”。
2012年，第三次攻關獲得成功，紅領工廠仿佛被賦予生命、思想，操作者能夠清晰地感受到信息在各個生產環節的流動。而張代理通過第二次攻關的失敗、第三次攻關的成功，也越發意識到，隨著向工業定制轉型的深入，傳統企業組織、人事結構的桎梏性越發明顯了。
轉型最終還是落在人上，但這恰恰是參訪者們學不到的內里。
傷筋動骨也要上
事實上，早在2008年前后紅領就遭遇一次慘重的“結構變動”。當時正值全球金融危機，包括紅領在內，中國的服裝企業突然發現自己的加盟商不賺錢了。負責市場、渠道的紅領副總裁徐方曉仍然記得當時的困難，當時紅領的傳統成衣業務在國內仍有300多家加盟商，普遍存在賣不出去、庫存積壓嚴重的問題，紛紛上門請求退貨。為此，張代理給徐方曉畫了一條底線：只能按合同規定退貨比例辦事。
其實，張代理已經決心改造加盟商結構，只保留愿意向定制業務轉型的加盟商。可是，加盟商在徐方曉那里碰壁，轉而向徐方曉的上級求情，多退了不少貨。職業經理人可能認為，畢竟都是跟了十幾年的經銷商，感情上過意不去;而且，把渠道穩住也有利于來年銷售情況。但這樣遷就加盟商，就破壞了紅領工業定制轉型的外部條件。
在采訪中，張代理回憶起來頗有些痛心疾首。他說，目前中國的職業經理人依然格局不夠，短視，對金錢盲目向往。張代理炒掉了兩位本來視為接班人的職業經理人，轉而想到讓女兒張蘊藍回企業幫忙。當時張蘊藍從加拿大留學回國，在上海一家跨國企業做白領，她突然接到父親的電話，表示要來看看。女兒感到很意外，因為求學在外多年，父親從未主動去看過她。見面的過程盡管有些深沉，但女兒懂事，體貼父親的難處，同意回紅領工作，第一個職務是紅領國際業務部的一名報關員。
此后，張蘊藍又在工廠輪崗一遍。直到2009年3月，張代理特地為張蘊藍舉辦了一個正式的交接儀式，由女兒出任總裁，負責營銷和市場端，自己還是只抓生產。女兒擁有與父親同樣的干勁，上任總裁第一年就砍掉了1/3加盟商，但不免魯莽。這引起軒然大波，加盟商跑去張蘊藍的辦公室跟她吵，甚至去找張代理告狀。那一年，紅領業績下滑50%。
在這個關鍵時刻，張代理把公司上下對女兒的“討伐”全部兜底了，并且不顧“老臣”反對，支持女兒引入互聯網營銷人才，砍掉了全部地推團隊。張代理實際上在用真金白銀支持女兒，就像過去那樣，屢屢被反對卻依然執著自己的方向。幸運的是，那次危機僅僅持續一年，紅領就恢復了增長。
有意思的是，當年許多一線服裝品牌都采取了更為激烈的加盟商擴張計劃，以此填補市場損失……最終，他們在2014年前后遭遇慘重的“關店潮”，至今尚未停歇。而紅領卻在2014年憑借日漸成熟的定制業務收入增長達150%。
當外部安定，張代理主導的內部動刀開始了。
源點論
數據驅動要求工廠里取消層級，張代理更進一步，把它理解為“源點論”，作為紅領向工業定制轉型的理論、實踐補充。
張代理用三句話向記者解釋了源點論：源點只有一個，就是消費者需求;沒有利潤，不能滿足消費者需求，項目、部門、職能都沒有存在必要;點對點，端對端，去掉中心環節，直擊消費者需求，把效率做到最高。
2013年，張代理首先在客服部上動了第一刀。原來的客服部更像“投訴部”，是客戶情緒的垃圾場;關鍵是客服部沒有實權，也不可能調動其他部門滿足消費者需求，難免出現“踢皮球”“扯皮”。張代理重新定義了客服部：客服部是客戶需求的唯一入口，其他人不能參與、干涉，必須無條件服從。顯然，這一刀下去，其他部門難免心生不滿，客服部的命令執行不下去。
張代理立即就把原來處于利潤中心的大客戶移交給客服部運營管理，使其成為實權部門。這樣一來，其他部門不敢不從。而在紅領的工廠里，張代理在生產線前沿就放置了客服部，消費者的需求反饋可以直通無阻地進入流水線，即時反饋即時調整。源點論由此完成一個閉環：從客服部開始，紅領各部門以業績、客戶滿意度為考核標準，落實在數據驅動上就是業績的增長和回款情況。
2015年，張代理干脆把紅領的科層、組織、部門全部都取消了，每個人只剩下職務，什么職務就擔什么權責。張代理說，財務部就沒有存在的必要。財務負責管錢，但一個部門往往管不好錢。因為只要涉及審批就需要人;需要人，審批就有情緒化、領導化、官僚化影響，誤工誤事。最合理的方式，人是作輔助，把事情交給流程、體系，依靠數據驅動和監督。據悉，紅領依據源點論進行組織改革，管理費用在兩年內已經下降了20%。
紅領企劃經理江偉講了一個案例。有一次活動需要做臨時調整，他打電話給不在現場的張蘊藍匯報。張蘊藍告訴他：不需要向董事長和我請示，你是當事人，最應該知道怎么辦。
張代理極為反感家族企業，曾著力培養職業經理人;后來雖然轉而培養女兒、兒子，但并未見任何家族企業作風，源點論無疑起到關鍵作用。可以說，工業定制、數據驅動、源點論，構成了紅領轉型中的真實藍本，但這本“紅領真經”還遠沒有到達結束的篇章。
C2M模式進擊
2015年，紅領服裝板塊收入達到30多億元。關鍵是，行業大多數品牌都在負增長，紅領的互聯網定制業務的收入和凈利潤卻增長130%以上、利潤率25%以上。
這在某種程度上得益于張蘊藍的C2M市場開拓。紅領在歐美的市場收入一度占到90%，但主要還是OEM定制代理;國內業務發展緩慢，也要為別人代工：即傳統的定制服裝門店按紅領價格的十倍、二十倍接單，再發給紅領生產，在這個過程中紅領并未現身。
2014年，張蘊藍開始開拓國內市場，重心落在C2M的C端，手機端、Pad端的魔幻工廠App上線，消費者可以一鍵預約量體裁衣。具備定制、量體功能的實體店也在北京、上海、青島等多個城市鋪開。這意味著紅領定制業務通過O2O開始真正面向消費者。憑借工業效率、撇去中間商，紅領定制服裝的價格只有同行的10%~30%。
關鍵是，紅領并沒有砸錢買流量，但卻依靠口碑，以及一輪又一輪模式宣講，在一線城市中迅速躥紅，國內市場占比增長到30%。
有意思的是，某家國際知名風投機構跟蹤紅領半年，以為抓住了C端的痛腳，向張代理提出全額控股紅領。張代理毫不掩飾地回絕了：那能行?這是我的一生心血，再說你不懂這個事兒，你別給我瞎搗鼓。
張代理采信了郭廣昌對紅領的定位：紅領是一只大型獨角獸。兩人惺惺相惜，在一次參訪中，紅領與復星達成了中小型制造企業轉型看法上的一致，促成了戰略投資的達成。
2015年，張代理提出一項全新的商業模式SDE，大型獨角獸的面貌逐漸浮現。SDE首先是一套工業定制轉型解決方案。紅領成立酷特智能公司，為傳統的制造企業提供“互聯網+工業”的解決方案，幫助它們進行柔性化和個性化定制的改造。簡單說，就是紅領學不會，但紅領可以幫助你學會。
2016年，紅領酷特智能已經與35家企業簽訂了SDE輸出協議，不但有服裝、鞋帽企業，還有電子產品、摩托車、自行車、化妝品等企業。可以想象，當SDE輸出企業改造成型，紅領實際上就創立了一個C2M生態圈，一個平臺上可以向消費者提供定制化、個性化的各類商品及服務。在紅領的生態圈里，除了C2M，C端其實也可以嫁接C2C、B2M、M2M等各種模式。
張代理曾講過一個笑話，說很多做網絡的、做虛擬的講紅領“太傳統了”“根本不行”，結果這些人教著教著就倒閉了。現在的流行說法是，紅領已經成為上至《新聞聯播》、下至中小企業，全國學徒數量最多的工業大學。
紅領是什么
在采訪中，張代理提出一個有趣的話題，紅領究竟是一種什么樣的工業形態?
如果說福特的工業流水線依靠IE(工業工程)，豐田的工業流水線依靠的是IE+IQ(人)，那么紅領實現的工業流水線依靠的是IE+IT(互聯網)+DT(大數據)+IQ。
張代理認為，紅領走到今天，為什么會對中小企業具備借鑒價值，就是因為紅領并沒有淘汰掉人，今天紅領仍然有3 000多名工人，并沒有發生“裁員”;但紅領通過數據驅動、流程設計，C2M與SDE模式創新，讓定制更簡單、生產規模化，成本更低廉，讓普通的老百姓也能穿上合體的定制服裝。
今天，中國制造業不可避免地走到了新舊更迭的關口。在廣東，以機器換人替換人口紅利，但動輒上億元的更新成本、難以估量的裁員風險，讓多數企業舉步維艱;在福建、浙江等地，品牌化代替OEM代工的浪潮此起彼伏，但面對消費升級、同質化競爭仍然應對乏力;而以小米為代表的互聯網制造業雖名噪一時，如今也陷入專利、線下、工廠端的掣肘……
紅領無疑為中國制造業突圍提供了一條“柔和路線”：將大規模、柔性化、快速反應和成本控制完美結合，向市場提供個性化的定制產品。勝就勝在“市場有所需，工廠直達”。
如今，“誤會紅領是一家高科技企業”的說法似乎已經不太成立了。2016年，紅領推出了全新的、外觀十分酷炫的魔幻工廠移動大巴，其上設置有白光量體功能，在大巴上消費者可以2秒鐘完成人體數據的采集，直傳紅領數據平臺，即刻定制服裝、帽子、假發、鞋、羽絨服等個性化產品。
據悉，這款造價不菲的移動大巴將迅速擴大規模，駛向一、二線城市，紅領C2M商業模式將實現移動端+移動大巴的“雙移”優勢。
張代理最后說，紅領一年一個樣，到明年底(2017年)將是又一個新局面，不過現在要保密。
結束了整整一個下午的采訪，這位工廠里的董事長已經等不及要去工廠里揮灑熱情了。而董事長會議室大門的另一頭，通向的正是紅領工廠第一道CAD量體制版工序，也是張代理最初征服起步的地方。
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