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作為第一代網(wǎng)商企業(yè)家，趙迎光于2008年開啟了韓都衣舍的創(chuàng)業(yè)之路。

　　經(jīng)過十幾年的發(fā)展，韓都衣舍依托互聯(lián)網(wǎng)平臺，借助大數(shù)據(jù)，形成了基于小組制的前中后臺架構(gòu)——前臺小組快速反應(yīng)，中臺提供智能數(shù)據(jù)系統(tǒng)，后臺搭建品牌運營生態(tài)，并逐步向時尚品牌孵化平臺轉(zhuǎn)型。

　　截至目前，場內(nèi)孵化項目近37個，助推項目累計獲得3億元投資，項目總估值50多億元，云孵化品牌超過500個。

　　本文主要探究韓都衣舍如何成為一個有能可賦的創(chuàng)業(yè)孵化平臺，試圖回答“如何做”的問題。

　　為此，我們將韓都衣舍的發(fā)展分為三個階段——蓄能期、育能期、賦能期，分階段剖析其數(shù)字化動態(tài)能力的構(gòu)建路徑，為更多創(chuàng)業(yè)平臺構(gòu)建數(shù)字化動態(tài)能力提供借鑒與啟示。

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　　蓄能期：形成數(shù)字化組織能力

　　數(shù)量型要素失衡

　　在蓄能期，韓都衣舍面臨數(shù)量型要素失衡的問題。

　　在機會方面，2008年中國互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展，為生產(chǎn)制造提供了一種低成本、快速試錯的可能性。企業(yè)可以按照工廠的最小起訂量來采購，同時根據(jù)線上的即時銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行決策，賣得不好就降價促銷，快速改變銷售策略。

　　在資源方面，韓都衣舍所在的山東濟(jì)南，當(dāng)時缺少時尚服裝的產(chǎn)業(yè)集群和強大的消費群體。在團(tuán)隊方面，由于濟(jì)南人才匱乏，趙迎光曾經(jīng)去北京、上海等地，希望邀請一些優(yōu)秀的行業(yè)人才到濟(jì)南共同創(chuàng)業(yè)，但都吃了閉門羹。

　　拼湊式適配策略

　　在缺少資源和團(tuán)隊的情況下，該如何抓住互聯(lián)網(wǎng)帶來的機會？趙迎光采取了拼湊式適配策略，具體包括機會發(fā)現(xiàn)、資源拼湊和團(tuán)隊組建。

　　在機會發(fā)現(xiàn)方面，趙迎光首先看到了互聯(lián)網(wǎng)帶來的成本降低和快速試錯。其次，韓都衣舍可以實時掌握消費者線上購買數(shù)據(jù)，因此可以隨時更改訂單數(shù)量。還有，2008年4月，淘寶商城成立，趙迎光意識到淘寶未來的戰(zhàn)略方向是扶植品牌，于是，便成為第一批進(jìn)駐淘寶商城的品牌。

　　在資源拼湊方面，趙迎光看到了自己的資源優(yōu)勢。2000年到2007年，他一直在韓國工作，經(jīng)歷了韓國電子商務(wù)從起步到成熟的過程，其間積累了大量的韓國廠商資源。

　　不過，他也清楚自己缺少什么。韓都衣舍創(chuàng)業(yè)初期致力于發(fā)展設(shè)計師品牌，但是很難招聘到合適的設(shè)計師人才。在這樣的局面下，趙迎光拼湊了自己的人脈資源和廠商資源，并依靠這些資源儲備，與用戶進(jìn)行互動。

　　在團(tuán)隊組建方面，趙迎光表示“找合伙人搭班子，是我當(dāng)時最重要的工作”。創(chuàng)立韓都衣舍一年后，他相繼將另外5個創(chuàng)始人拉進(jìn)了團(tuán)隊。趙迎光自謙地說：“我最厲害的地方，是知道自己不厲害。我們合伙人都比我優(yōu)秀，名利上我會盡可能給他們尊重，我只在乎能不能做成事?！?/p>

　　對于公司的組織結(jié)構(gòu)，趙迎光曾思考，是不是可以基于互聯(lián)網(wǎng)的特點來進(jìn)行改造？受“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”的啟發(fā)，他把傳統(tǒng)組織模式下的部門給拆分了，重組成一個一個小組，開創(chuàng)了“產(chǎn)品小組制”的組織管理模式，把決策權(quán)放給了“聽得見炮聲的人”。韓都衣舍小組制的核心，就是要在最小的業(yè)務(wù)單元上實現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。

　　數(shù)字化組織能力

　　通過拼湊式適配策略，韓都衣舍建立了獨特的“基于產(chǎn)品小組制的單品全程運營體系”，由此形成了數(shù)字化組織能力。具體表現(xiàn)為：

　　第一，消費者數(shù)據(jù)驅(qū)動。韓都衣舍掌握了大量的消費者數(shù)據(jù)，包括消費者下單后的產(chǎn)品價格、品類、顏色、數(shù)量、購買日期、收件地址等消費者購買數(shù)據(jù)、產(chǎn)品咨詢數(shù)據(jù)以及購買后的產(chǎn)品評價數(shù)據(jù)。

　　IT部門對這些數(shù)據(jù)經(jīng)過處理分析后，得到有關(guān)產(chǎn)品和消費者特征的結(jié)論數(shù)據(jù)，然后傳遞給產(chǎn)品小組，后者據(jù)此進(jìn)行精準(zhǔn)設(shè)計與庫存管理。例如，韓都衣舍會在每年11月和12月確定來年春夏季的目標(biāo)銷量，但是一開始只生產(chǎn)目標(biāo)銷量的30%到40%。

　　產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，3月份會上架，最多銷售15天，系統(tǒng)會對所有產(chǎn)品銷售情況進(jìn)行排名，賣得好的馬上返單，賣得不好的就打折清倉。

　　第二，組內(nèi)數(shù)字化管理。產(chǎn)品小組每月可以使用的資金額度，是上月銷售額的70%。如果上月銷售額是100萬，本月的資金額度就是70萬。這樣的數(shù)字化賽馬機制，使更多資源向優(yōu)秀小組傾斜。

　　第三，數(shù)據(jù)支撐服務(wù)。為了支持小組制的順利運行，韓都衣舍組建了多個支持服務(wù)部門，包括企劃部、技術(shù)部、客服部等。每個支持服務(wù)部門都借助數(shù)據(jù)各司其職。

　　比如，企劃部通過銷售數(shù)據(jù)，對總體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行宏觀調(diào)控，解決產(chǎn)品小組數(shù)量過多時對內(nèi)部資源的爭奪，降低小組間過度競爭導(dǎo)致的庫存成本和滯銷風(fēng)險。

　　在基于產(chǎn)品小組制的單品全程運營體系下，韓都衣舍每一款產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)和銷售都以產(chǎn)品小組為核心，各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)相互配合，全程數(shù)據(jù)化、精細(xì)化運營管理，以數(shù)據(jù)為決策準(zhǔn)則，形成了數(shù)字化組織能力。

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　　育能期：形成數(shù)字化運營能力

　　質(zhì)量型要素失衡

　　在育能期，韓都衣舍面臨的主要問題變成了質(zhì)量型要素失衡。

　　在機會方面，2014年，整個互聯(lián)網(wǎng)市場已經(jīng)由一個增量市場逐漸變成一個存量市場，增速明顯放緩。服裝行業(yè)里面做得***的幾個品牌，普遍都感受到了天花板。

　　此外，傳統(tǒng)服裝企業(yè)由于產(chǎn)品開發(fā)周期長，一般實行反季節(jié)生產(chǎn)模式，夏季生產(chǎn)冬季服裝，冬季生產(chǎn)夏季服裝，導(dǎo)致企業(yè)對市場的反應(yīng)遲鈍，極易因為市場需求變化而造成庫存積壓。

　　在資源方面，韓都衣舍2014年銷售額增至15億元，以小組制為核心的單品全程運營體系使韓都衣舍在線上超越了很多快時尚品牌。經(jīng)過幾年發(fā)展，公司也積累了人力資源、財力資源、品牌資源、數(shù)據(jù)資源等。

　　但是，業(yè)務(wù)量的爆發(fā)式增長使原有外采的信息系統(tǒng)無法支撐對爆發(fā)式增長的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。公司在2011年到2013年期間進(jìn)行了數(shù)據(jù)系統(tǒng)的建設(shè)，但自建的數(shù)據(jù)系統(tǒng)在2013年“五一”“十一”試運營中都以失敗告終，當(dāng)時IT部門員工幾乎全部辭職。

　　在團(tuán)隊方面，截至2014年，韓都衣舍員工數(shù)已達(dá)2,600余人，內(nèi)部小組制已經(jīng)相當(dāng)完善。但是，由于濟(jì)南缺乏IT人才，數(shù)據(jù)系統(tǒng)建設(shè)還存在較大問題，加上公司多品牌策略實行以后，對人才需求大大增加。

　　內(nèi)涵式適配策略

　　該如何提高內(nèi)部資源質(zhì)量，以滿足品牌快速擴張？韓都衣舍采取了內(nèi)涵式適配策略。通過機會創(chuàng)造、資源優(yōu)化和團(tuán)隊整合，韓都衣舍自主研發(fā)了線上商業(yè)智能系統(tǒng)，為打造時尚品牌孵化平臺發(fā)力。

　　在機會創(chuàng)造方面，趙迎光觀察到互聯(lián)網(wǎng)帶來的紅利已經(jīng)大幅下降，不能只是依靠線上平臺了。于是，韓都衣舍宣布要打造“全球最有影響力的時尚品牌孵化平臺”，通過自我孵化和投資并購兩種方式，將以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運營體系復(fù)制到各個品牌，在供應(yīng)鏈、IT系統(tǒng)、倉儲、客服四大方面提供支持。要想解決新的問題和創(chuàng)造新的機會，公司必須優(yōu)化現(xiàn)有資源，將它們創(chuàng)造性地投入到創(chuàng)業(yè)行動中去。

　　在資源優(yōu)化方面，趙迎光認(rèn)識到，“互聯(lián)網(wǎng)不是簡單的一個渠道變化，它是一場革命，可以說是數(shù)據(jù)革命。我們逐漸發(fā)現(xiàn)，服裝企業(yè)也必須越來越數(shù)字化，越來越技術(shù)化”。

　　為了建設(shè)時尚品牌孵化平臺，韓都衣舍重新構(gòu)建了自己的線上運營系統(tǒng)，建立數(shù)據(jù)集成和管理平臺，將電商平臺的前端數(shù)據(jù)與內(nèi)部系統(tǒng)中的銷售、發(fā)貨、庫存、采購等數(shù)據(jù)進(jìn)行集成，形成結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)模塊，為各品牌提供全鏈路數(shù)字化解決方案。

　　韓都衣舍在2014年下半年做出戰(zhàn)略調(diào)整，在品牌孵化上從“抓大放小”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白バ》糯蟆保瑢⒏噘Y源調(diào)配給新品牌孵化。

　　在團(tuán)隊整合方面，2014年韓都衣舍聘請了一個高級技術(shù)人員，并將IT團(tuán)隊的人員招聘權(quán)和考核權(quán)交給了他。雖然2014年由于自研系統(tǒng)，公司整體虧損8,000多萬元，但由于引進(jìn)了高水平的IT技術(shù)人才，公司自研的數(shù)據(jù)系統(tǒng)在2015年10月第一次上線時就取得了成功。

　　此外，圍繞打造時尚品牌孵化平臺戰(zhàn)略，韓都衣舍專門成立了品牌規(guī)劃組、掌門大會等組織機構(gòu)，并委派***主管到新的產(chǎn)品小組進(jìn)行資源協(xié)調(diào)。

　　數(shù)字化運營能力

　　通過內(nèi)涵式適配策略，韓都衣舍構(gòu)建了以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、以商業(yè)智能集成系統(tǒng)為核心、以柔性供應(yīng)為支撐的中臺網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，形成了數(shù)字化運營能力。具體表現(xiàn)為：

　　第一，開發(fā)商業(yè)智能集成系統(tǒng)。2014年韓都衣舍正式成立信息中心，依靠大數(shù)據(jù)技術(shù)進(jìn)行訂單管理系統(tǒng)和倉儲管理系統(tǒng)的建設(shè)，2015年又完成了商業(yè)智能集成系統(tǒng)的開發(fā)。

　　通過信息化手段大力建設(shè)后臺服務(wù)體系，韓都衣舍形成了以商業(yè)智能集成系統(tǒng)為核心，供應(yīng)商管理協(xié)同系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、訂單處理系統(tǒng)、倉儲管理系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)、企劃運營管理系統(tǒng)、活動管理系統(tǒng)協(xié)同運作的后臺支撐體系。

　　第二，優(yōu)化“爆旺平滯”評級系統(tǒng)。韓都衣舍根據(jù)30多個數(shù)據(jù)維度，對每款產(chǎn)品進(jìn)行綜合排名，依據(jù)排名結(jié)果將產(chǎn)品定義為爆款、旺款、平款和滯款。爆款和旺款可以返單，平款和滯款則必須立即打折促銷。

　　依靠數(shù)據(jù)，韓都衣舍可以快速決定追單、返單或清倉，各產(chǎn)品小組也可以精準(zhǔn)判斷消費者偏好，實現(xiàn)“快速發(fā)現(xiàn)需求、快速滿足需求”。

　　第三，完善柔性供應(yīng)系統(tǒng)。韓都衣舍根據(jù)運營數(shù)據(jù)將產(chǎn)品劃分為“爆旺平滯”四類，然后進(jìn)行相應(yīng)的營銷端和生產(chǎn)端調(diào)整，少量多批次的生產(chǎn)需要有柔性供應(yīng)系統(tǒng)的保證。

　　公司通過供應(yīng)鏈系統(tǒng)確定面料輔料，通過供應(yīng)商管理協(xié)同系統(tǒng)進(jìn)行端對端的訂單分配，通過訂單處理系統(tǒng)確定上新節(jié)奏，通過倉儲管理系統(tǒng)確定返單。

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　　賦能期：形成數(shù)字化共創(chuàng)能力

　　結(jié)構(gòu)型要素失衡

　　在賦能期，韓都衣舍面臨的是結(jié)構(gòu)型要素失衡問題。

　　在機會方面，2016年互聯(lián)網(wǎng)品牌聲稱小而美，附帶漂亮的照片和文案，但實物品質(zhì)卻很差。此外，2015年國務(wù)院下發(fā)《關(guān)于加快構(gòu)建大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新支撐平臺的指導(dǎo)意見》，鼓勵各類科技園、孵化器、創(chuàng)業(yè)基地等加快與互聯(lián)網(wǎng)融合，打造線上線下相結(jié)合的“雙創(chuàng)”載體。

　　很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)開始進(jìn)駐孵化器，但大多數(shù)孵化器同質(zhì)化嚴(yán)重，資源和服務(wù)有限，持續(xù)贏利能力差，而且孵化器所有者與經(jīng)營者之間缺乏合理的利益分配。

　　在資源方面，韓都衣舍擁有完備的商業(yè)智能系統(tǒng)資源、組織創(chuàng)新資源、客戶資源和數(shù)據(jù)資源，在時尚服裝領(lǐng)域的資源儲備也很豐富。公司開始對外開放，孵化更多非時尚服裝領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)項目，此時原有的資源就不足以滿足多元化的創(chuàng)業(yè)需求。

　　在團(tuán)隊方面，小組人才儲備豐富，孵化品牌的團(tuán)隊建設(shè)制度已經(jīng)成熟，小組制為公司培養(yǎng)了一大批具有經(jīng)營思維的“小老板”，為平臺擴張做好了重要的人才儲備。不過，創(chuàng)業(yè)孵化平臺開放后，對運營人員的需求會大大增加。趙迎光當(dāng)時表示平臺不缺項目，但缺少有資歷和經(jīng)驗的運營人員。

　　協(xié)同式適配策略

　　不均衡的平臺資源供給如何滿足多元化的創(chuàng)業(yè)需求？韓都衣舍采取了協(xié)同式適配策略，成立了賦能型互聯(lián)網(wǎng)品牌孵化平臺“智匯藍(lán)海”。

　　在機會共享方面，創(chuàng)業(yè)企業(yè)面臨資源約束，傳統(tǒng)孵化器無法有效化解，韓都衣舍卻可以和它們共享平臺資源(如分銷渠道、用戶數(shù)據(jù)等)。

　　地方政府大力扶持孵化基地的建設(shè)，為韓都衣舍提供了孵化平臺的空間與資金。韓都衣舍還與在孵企業(yè)進(jìn)行機會共享，通過優(yōu)勢互補捕捉消費者偏好進(jìn)行生產(chǎn)投放。

　　在資源賦能方面，韓都衣舍對接互聯(lián)網(wǎng)品牌、傳統(tǒng)線下品牌、制造工廠、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊、海外品牌等，提供柔性供應(yīng)、IT系統(tǒng)、倉儲、客服、金融、人才等方面的支持，整合資源打造互聯(lián)網(wǎng)時尚品牌平臺。

　　2016年起，韓都衣舍全面開放品牌孵化及服務(wù)系統(tǒng)，由單一的品牌商轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌放粕?服務(wù)商”的賦能平臺，依托全鏈路數(shù)字化商業(yè)智能系統(tǒng)，構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)品牌二級生態(tài)系統(tǒng)。

　　韓都衣舍副總經(jīng)理胡近東表示，智匯藍(lán)海將韓都衣舍的能力與方法導(dǎo)入到創(chuàng)新企業(yè)，讓創(chuàng)業(yè)者享受方法與數(shù)據(jù)，將資源轉(zhuǎn)化為能力。

　　在團(tuán)隊協(xié)同方面，一是吸納外部優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)項目。比如，智匯藍(lán)海互聯(lián)網(wǎng)品牌創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽，通過路演競賽形式吸引挑選優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)項目進(jìn)入孵化平臺。

　　二是將韓都衣舍人才培養(yǎng)理念賦能給在孵企業(yè)。智匯藍(lán)海發(fā)現(xiàn)在孵企業(yè)短板，通過課程輸出或講師外派、咨詢與輔導(dǎo)方式，實現(xiàn)在孵企業(yè)整體電商技能提升。

　　三是人才內(nèi)外部融通發(fā)展。智匯藍(lán)海和優(yōu)秀在孵企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略合作，將優(yōu)秀產(chǎn)品小組成員輸送到在孵企業(yè)合作運營。

　　當(dāng)面臨結(jié)構(gòu)型要素失衡時，韓都衣舍搭建智匯藍(lán)海孵化平臺，依托全鏈路數(shù)字化商業(yè)智能系統(tǒng)，全面導(dǎo)入韓都衣舍數(shù)字化組織能力與運營能力，成立了智匯藍(lán)海商業(yè)智能中心，實現(xiàn)“線上孵化+線下孵化”有機結(jié)合。

　　數(shù)字化共創(chuàng)能力

　　通過協(xié)同式適配策略，韓都衣舍搭建孵化平臺，承接公司九大系統(tǒng)資源，整合外部優(yōu)質(zhì)的投資、咨詢與培訓(xùn)資源，賦能創(chuàng)業(yè)企業(yè)構(gòu)建核心競爭力，形成了數(shù)字化共創(chuàng)能力。具體表現(xiàn)為：

　　第一，機會共同識別。智匯藍(lán)海依靠前端積累的海量消費數(shù)據(jù)以及自身開發(fā)的數(shù)字化工具賦能創(chuàng)業(yè)者，與平臺一起識別市場機會。例如，孵化平臺在產(chǎn)品研發(fā)前期進(jìn)行市場反饋測試，發(fā)現(xiàn)消費者的需求，以此引導(dǎo)在孵企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計方向。

　　第二，資源共同匹配。智匯藍(lán)海依托大數(shù)據(jù)建立互聯(lián)網(wǎng)全鏈路品牌運營管理體系，根據(jù)不同類目、不同品牌的不同特性和不同發(fā)展階段提供***的發(fā)展路徑，保證生態(tài)系統(tǒng)的每一位成員在合適的時間匹配最合適的資源，真正實現(xiàn)讓數(shù)據(jù)助力品牌成長。

　　智匯藍(lán)海還幫助基地項目互相匹配資源。例如，互聯(lián)網(wǎng)教育項目源泉繪本和媽咪加圖書在2017年2月達(dá)成戰(zhàn)略合作，網(wǎng)紅孵化項目紅透社為壹畝地瓜和燴道等項目提供推廣策劃及網(wǎng)紅直播服務(wù)。

　　第三，項目共同運營。智匯藍(lán)海幫助孵化項目進(jìn)行線上系統(tǒng)運營(包括網(wǎng)上交易及支付等業(yè)務(wù)處理、訂單/交易的狀態(tài)處理、平臺系統(tǒng)的運營維護(hù)等)、品牌運營(包括線上店鋪運營、品牌推廣、人脈圈建立、平臺口碑形成等)，以及大數(shù)據(jù)運營(包括銷售數(shù)據(jù)和競爭力分析、客戶行為分析等)。