在中國如何做輕奢，夏國新解碼歌力思
就在拼多多們拼命下沉市值，搶奪五環外青年的消費潛力時，一二線城市中產女性、年輕女白領的荷包也被高端、奢侈品牌商盯上，其中就有重要玩家歌力思。創立25年的歌力思，以“Ellassay”品牌主打，加上收購的六個海外品牌，形成“品牌七劍”矩陣，領軍國內高端女裝市場。
歌力思(603808)靠投資并購做大，為何負債率保持在30%-40%的較低水平?歌力思如何從LVMH手中搶下IRO?在中國如何做好輕奢品牌?歌力思掌門人夏國新對此一一作答。
25年煉成高端女裝領軍品牌
國家統計局數據顯示，2019年我國服裝類商品零售收入為13,517億元，同比增長2.9%。服裝行業從原來增量市場，進入存量市值的博弈階段。
歌力思品牌創立于1996年，迄今已有25年。創始人、董事長夏國新科班出身，在服裝行業掌門人中較為罕見。其先后獲得天津紡織工學院產品設計專業學士、服裝專業碩士學位，在服裝市場打拼近30年，對行業無疑有發言權。
他認為，服裝行業最近幾年從高速增長到低速增長，女裝2018-2019年增速下滑，顧客消費意愿降低，偏于謹慎，乍看確實不太樂觀，但考慮到服裝行業和大環境有關系，中國人均GDP超過1萬美元，中產階級對高端品牌的需求越來越強烈，現在雖然供需趨于保守，但服裝依然是朝陽行業。
服裝行業又細分為男裝、女裝、童裝和運動裝等。在A股，女裝上市公司共有8家，歌力思是其中之一。2019年，歌力思以4.1億元凈利潤位居行業前列。
2015年4月，歌力思登陸資本市場，至今已經滿5年，其總營業收入從2015年的8.35億元增加至2019年的26.13億元，年復合增長率為33%;凈利潤從1.6億元增加至4.1億元，年復合增長率為22%，領先同行。
2019年，對歌力思收入貢獻最大的，依然是初創時的自有品牌ELLASSAY(歌力思)，收入為10.48億元。其次是IRO，收入為6.74億元;EdHardy收入3.71億元，Laurèl收入1.17億元，VIVIENNETAM、JeanPaulKnott品牌收入略少，只有2,066萬元、224萬元;剛剛合資運營的self-portrait未產生收入。
據中華商業信息中心統計，其主品牌ELLASSAY的2019年市場占有率，在全國高端女裝中排名第二，無論收入還是市場地位，都是公司的“當家花旦”。
ELLASSAY品牌收入占公司總收入的比例為40%，其他品牌收入占比為45%，這種收入結構和歌力思2015年剛上市時，絕大多數收入來源于ELLASSAY差異很大，并購的國際品牌逐漸成為推動公司發展的一駕新馬車。
聚焦高端，頻頻并購國際大牌
歌力思戰略目標是“成為有國際競爭力的高級時裝品牌集團”，管理層和咨詢公司就要不要做中端品牌，曾經討論一天，最終決定舍棄。因為高端市場已經很大，越聚焦高端，經驗越豐富，競爭力也越強，利潤也會越來越多。高端化好處還有，在商城談合作時，扣點會降低，因為品牌力決定博弈能力。
夏國新介紹，奢侈品、高端品牌和中低端品牌各有特性。奢侈品牌強調大投入，符號感很強;開店首要不是考慮成本，怎么做漂亮怎么來。高端(輕奢)品牌，強調做好設計、好質量、好服務，聚焦的是產品。大眾品牌講究的控制成本，靠跑量。“做LV的人和做優衣庫的人，擁有各自的經驗，很難交流”。
聚焦高端同時，歌力思放眼全球市場，根據戰略不斷增加新品牌。夏國新稱，視野不能只局限于中國，走出去肯定有挑戰，否則就永遠待在舒適圈。
歌力思從2015年9月開始并購之路，迄今拿下了6個海外品牌。夏國新印象最深的是收購IRO，這標志著歌力思全球化征程正式開啟。
IROParis品牌于2005年在巴黎創建，定位于輕奢領域，以“Streetgirls&Fashionablewomen”為設計理念，追求街頭情懷，風格簡約，品類包括男女裝，主打時尚女裝產品。IROParis不僅在法國本土取得了良好發展，也逐漸成長為國際品牌。截至2019年12月31日，IRO在全球共有店鋪58家，國內店鋪主要分布在北京、上海及深圳等一線城市核心商業地帶。
2016年5月底，歌力思與盟友復星啟動對IRO的收購;2019年10月，歌力思實現對IRO品牌在全球的100%控制。此時，IRO團隊怎么管理成為一個大問題。擺在歌力思面前的有三個方案，第一，派集團最厲害的人過去;第二，在法國當地招聘CEO;第三，內部提拔高管。
由于法國人在服裝行業經驗豐富，為便于管理，最終歌力思采用第三種方案。歌力思首次收購IRO股權時，就引入一個法國籍高管，為日后全面接管做準備。接管后，歌力思對IRO管理模式變成：董事會和法國籍CEO進行溝通，由CEO向員工傳遞各種信息，包括管理理念，激勵、考核制度等。
夏國新回憶他給IRO團隊講話時的情景，員工給了他三次長時間掌聲，“這意味著他們接受了我們，領悟到資方傳遞出資源支持和資金支持的信號，感受到未來會有更好的變化”。目前，IRO已在中國最頂級商城陸續開店，單店月最高銷售額超過預期。
收購IRO把歌力思視野完全打開，此后其相繼投資收購了3個品牌。夏國新表示，并購時已經盈利的有EdHardy、百秋網絡、IRO;其他企業雖然沒有盈利，但并購是為未來投資;而歌力思并購后，盈利品牌的利潤也越來越高。
“七劍”打天下，運營是核心
A股服裝公司2019年平均銷售毛利率為41%，女裝公司平均毛利率為59%，超過男裝(42%)和休閑服裝(35%)。A股女裝8大上市公司中，歌力思以65.87%的毛利率排在第3位。無論是在服裝行業還是女裝細分市場，歌力思的毛利率都位居前列。
2019年，其旗下ELLASSAY、Laurèl、EdHardy、IROParis、VIVIENNETAM、JeanPaulKnott等六大高端品牌，毛利率最低約54%，最高超過78%。
歌力思的“品牌七劍”，包含時尚、潮牌、輕奢、網紅等多重屬性，覆蓋不同細分市場需求。除原創主品牌ELLASSAY外，其他六大品牌都是投資收購而來，市場曾有一種聲音：歌力思靠并購做大。
單純從數字上看，收購品牌收入已經占據歌力思半壁江山。但夏國新否認歌力思單純靠并購做大，“歌力思收購時，有些品牌還是處于虧損狀態，我們是收購完再做大，核心在于運營”。
銷售網絡統一管理，單店效能顯著提高
截至2019年末，歌力思主品牌ELLASSAY有306家終端店鋪;EdHardy有169家店鋪;Laurèl擁有52家店鋪;IROParis擁有58家直營店鋪(含國內)，VIVIENNETAM擁有13家店鋪，JeanPaulKnott擁有2家店鋪，共600家店鋪。
歌力思2019年重新厘定策略，每個品牌運營、設計、研發保持獨立，但供應鏈和銷售渠道是全公司共享，渠道開拓由集團市場管理中心統一管理、對外談判，發揮集團整合優勢;新引入的國際品牌，以直營模式為主，依托公司渠道資源，快速推進中國業務的落地。
零售渠道上，歌力思在香港、上海、北京等時尚產業聚集的大都市布局，形成直營、分銷相結合的銷售網絡;同時，更加注重終端門店內涵式增長而非開店數量增加，加大生活館的比重，在成熟及有潛力的商圈新設標準店，對現有門店進行優化和升級，店鋪總數量趨于穩健。
從2015年至2019年，歌力思店鋪數量從347家提高至600家(圖4)，主營收入從8.35億元增加至22.33億元。
歌力思如何做到可持續穩定增長?夏國新認為，要把單個品牌做深做透，讓每一個品牌在品類中做到數一數二，保持單店銷售額提升、店鋪數量增加和產品線的延伸，“最核心的還是單店銷售額提升”。
歌力思主品牌ELLASSAY終端店鋪上市時為347家，如今為306家，數量未增反而減少，但平均單店收入從2015年的237萬元，增加至342萬元，增幅超過四成，便受益于單店效能提升。
新冠肺炎疫情之下，服務業、零售業受到嚴重沖擊，夏國新用“變、快、省”歸納公司采取的應對措施。歌力思在零售方式上變，加大線上營銷，總部設計師直播，形成示范作用，各店鋪的店員也直播帶貨，服務會員，挖掘新客。夏國新表示，歌力思線上銷售占比雖未顯著增加，但將顧客從線上引流到線下，效果還是看得見。
在生產上快，公司春季訂貨會訂單達到往年九成水平，但在生產上還是采取謹慎措施，加強柔性生產。
在資金上省，從運營角度，與各地商城談判，減少租金和扣點;調整內部組織架構，精簡編制，控制費用和成本;但對加盟商采取寬松政策，春季庫存全部收回，這勢必影響公司2020年一季度業績，但長遠發展考慮，加盟商獲得喘息機會，抱團生存后，最終歌力思也將得益。
與明星巧合作，不打折顧客更忠誠
歌力思旗下品牌根據不同時節，在終端店鋪，通過做各種促銷活動，和顧客建立粘性。比如在店內拍時裝大片，讓顧客有明星感覺;雖然有的顧客拍完后并沒有第一時間購買，“回家后老公看著照片覺得挺好，顧客就回來把衣服買回去”。
歌力思不斷加大“爆款×明星”的投入，日常公關推廣與大量藝人、明星、時尚博主、網紅進行合作和日常的私服植入傳播。明星出席不同場景，歌力思提供不同衣服，國內諸多大牌藝人都和歌力思有過合作。如此一來，歌力思在有效控制成本的前提下，提高了品牌曝光度。與此同時明星粉絲會根據偶像穿著，主動在網上搜索是哪種品牌，帶動粉絲注意力。
夏國新表示，歌力思較少使用季末打折策略。歌力思曾做過顧客忠誠度調查，結論是不打折更忠誠。“客人不擔心東西買得貴，而是擔心比別人買得貴。如果我是VIP，不希望我喜歡的品牌打折。”
新冠疫情之下，歌力思銷售也從之前以店鋪為中心，調整為以顧客為中心，啟動全域全時營銷，隨時隨地接觸顧客。雖然顧客在線互動時只看中一款服裝，但銷售總會推薦多款產品，增加成交率。
強運營，增強了歌力思在并購上的引力。“國際大品牌到你手里，兩年就有積極變化，很多品牌就找上門來了。”
self-portrait和歌力思2019年8月達成合資經營戰略。self-portrait設計在英國，全球供應鏈以成本價供應中國市場，歌力思負責在中國運營，對方看重的是歌力思團隊運營能力。
公司低杠桿，實控人無抵押
歌力思的杠桿一直較低。數據顯示，在2019年三季度前，歌力思資產負債率基本保持在30%-40%左右。
2019年四季度，歌力思長期負債從2.3億元增加至6.13億元，資產負債率有所抬頭，這和收購IRO有關。為順利完成上述股權交割，歌力思向銀行申請不超過5,370萬歐元境外貸款，利率遠低于國內同期利率水平。未來歌力思計劃通過定增募集資金置換該部分收購價款。
2019年11月，歌力思發布定增預案，募資不超過9.85億元，將用于對子公司東明國際增資，以收購ADONWORLDSAS的43%股權(6.9億元)，以及補充流動資金(2.95億元)。目前該方案已獲證監會受理，并取得證監會反饋意見通知。
夏國新表示，“歌力思用較低負債運營，說得好聽就是穩健，說得不好聽就是保守，但是做企業就要控制風險。”
歌力思較低杠桿策略，和夏國新經歷1997年金融危機有關。1997年9月，有傳奇色彩的日本八佰伴公司宣告破產，原因是過度擴張、高負債運營，最終資金鏈斷裂，雖然宣布破產時，八佰伴在中國的生意還不錯。
“看到八佰伴創始人流淚、鞠躬、謝罪，我很震撼。”這讓夏國新思考，企業擴張的意義是什么。企業不需要翻倍增長，穩健增長很重要，要經得起大環境變化，始終處于安全狀態。“在很低風險下賺錢，我比較踏實。”
歌力思作為頭部企業，一般較容易獲得銀行授信額度，但其仍愿意保持低負債，“即便銀行隨時抽貸，歌力思也可以保證資金周轉沒有問題”。
至2020年一季度末，歌力思流動資產為16.44億元，流動負債為6.19億元;在出售百秋網絡股權后，貨幣資金提高至7.81億元。至2020年一季末，歌力思流動比率為2.66，速動比率為1.81，都高于1，這反映出公司償債能力良好。
和很多上市民企實際控制人高比例質押股票不同，作為歌力思大股東、實控人的夏國新沒有一股質押。“靠質押股權圈錢，如果年利率8%;質押套現10億，就要還8000萬利息，誰能保證8%以上投資收益率?”
至一季度末，夏國新夫婦直接間接持股歌力思比例為60.64%，即便完成增發，股權稀釋也有限，這使得夏國新在資本市場有較大騰挪空間。
“人生就是旅途，途中風光要好好看，我會慢點走。”
資本運作進階：借力復星，聯手紅杉
2015年4月，歌力思上市時，在資本市場上還是新手，并購經驗也不充分，更不用說跨國收購。經過幾年實踐，歌力思在資本市場上變得游刃有余。
歌力思借力復星競購IRO，打敗奢侈品魔頭LVMH;從控股百秋網絡到讓出控制權，引入戰略投資者紅杉資本，一進一退，也看出在資本運作上從生澀變得老練。
借力復星拿下RIO，擊退LVMH
IRO是歌力思首次真正跨國并購案例。據法國當地媒體報道，當時，LVMH旗下的LCapital以及其他兩家私募股權基金都參與競購，最終，歌力思聯手復星擊敗對手，收購IRO。
2016年4月，歌力思聯合復星成立前海上林，著手展開收購，歌力思、復星分別出資3.25億元、1.75億元，占股分別為65%、35%。5月13日，歌力思將其持有的前海上林16%股權以人民幣1元轉讓給復星，由復星控股。此安排，顯然是讓在國際并購經驗更豐富的復星出面競購。
ADONWORLD成立于2016年5月18日，成立時總股本為2,000歐元，前海上林持有其100%股權，這是前海上林為收購成立的境外收購平臺。2016年5月26日，前海上林對ADONWORLD增資，增資后ADONWORLD總股本為6,384萬歐元，前海上林持有其100%股權。
ADONWORLD隨即開始收購IRO原股東GUESS和ELYONE所持的部分股權。2016年5月30日，GUESS將持有的IRO公司25%股權作價3,250萬歐元，持股IRO股權75%的ELYONE，將其持有的37.95%股權作價4,934萬歐元，全部轉讓給ADONWORLD。本次交易，IRO作價13,000萬歐元，ADONWORLD出資總金額為8,184萬歐元，按照彼時匯率，約合人民幣5.97億元。復星、歌力思則分別對前海上林增資大約4,950萬、4,820萬元。
就在同一天，ELYONE將其持有的IRO公司剩余37.05%股權，作價4,816萬歐元，對ADONWORLD進行增資;與之對應，前海上林持有的ADONWORLD股權，則作價為6,384萬歐元。股權變更完成后，ELYONE持有ADONWORLD的43%股權，前海上林持有ADONWORLD的57%股權，ADONWORLD直接持有IRO公司100%的股權。
這是歌力思在取得IRO中的決定性交易，后面其獨自收購剩余股權，就變得簡單了。
2017年4月，歌力思出價7,900萬元從復星方取得前海上林16%股權，持股比例從49%變成65%，從而通過前海上林間接控制IRO的57%控股權。
啟信寶顯示，2019年7月10日，前海上林進行股權轉讓，歌力思出資2.42億元，最終100%持股前海上林，復星完成使命，退出前海上林。
歌力思2019年10月15日再發公告，通過全資子公司東明國際以8，950萬歐元收購ELYONESARL所持ADONWORLDSAS43%的股權，本次交易完成后歌力思間接持有ADONWORLDSAS100%的股權。從設立前海上林，到最終100%控制IRO，這一交易前后歷時3年半，可謂好事多磨。
對歌力思來說，借力復星從LVMH手中“搶到”IRO，不僅為自身真正布局全球化業務提供了實踐基礎，也可望利用渠道、品牌推廣、供應鏈和運營資源，更有效地助力該品牌的全球發展。
2019年，IRO實現收入6.74億元，同比增長18.9%，毛利率大約63%，毛利4.25億元。歌力思當年主營業務收入為22.33億元，增長1.97%，毛利為15.18億元，毛利率68%。IRO對其主營業務收入的貢獻為30%，對毛利的貢獻為28%。
IRO收入、利潤很接近歌力思在2013年的水平，相當于“再造一個歌力思”。
百秋網絡戰投引入紅杉，達成“三贏”
2019年12月中旬，歌力思為旗下電商平臺百秋網絡引進戰略投資者，紅杉資本領投，杭州解百(600814)等跟投。歌力思不再控股百秋網絡，流動資金得到補充，在新冠肺炎疫情背景下，這顯得尤為重要。
2016年9月，歌力思以2.775億元收購百秋網絡75%股份，對應估值3.7億元。2019年12月，A輪投資人以3.443億元對價，向歌力思購買百秋網絡28.69%股權。
歌力思出讓股權的具體安排是，以1.83億元向紅杉資本轉讓15.25%股份;以6,000萬元向杭州解百轉讓5%股份;以5,000萬元向峰上觀妙轉讓4.17%股份;以1,130萬元向愛服投資轉讓0.94%股份;以4,000萬元向智誠東晟轉讓3.33%股份，共3.443億元。
成功投資多家電商的紅杉資本，還以1.5億元認購百秋網絡新增注冊資本，對應12.5%股權。通過購買新股、收購老股，紅杉資本持股比例為27.75%，和歌力思并列成為百秋網絡的重要股東。紅杉總持股成本為3.33億元，對百秋網絡估值為12億元，與3年多前歌力思收購時相比，估值提高224%。
交易完成后，歌力思持股從75%降到27.75%，百秋網絡不再并表。百秋網絡增資以及股權轉讓已于2020年2月完成工商登記。
本次交易中有一項重要安排，歌力思同意劉志成及其一致行動人以16.279萬元認購百秋網絡新增注冊資本，折算對應14%股權，激勵總成本14684萬元計入百秋網絡股份支付費用。劉志成等成為百秋網絡實際控制人，合計持有股份31.06%。
劉志成團隊股權激勵行權條件周期為3年，基于2019年度經審計凈利潤，每年復合增長率為30%;或者在百秋網絡IPO申報前，經審計凈利潤年均復合增長率達到30%。這對一個志在IPO的電商公司來說，目標不算特別高，但也不低。
歌力思“一進一出”，實現投資收益3.24億元，增厚2020年利潤，并補充流動資金;此外，將有利于公司更好地聚焦于服裝實業。引入紅杉作為戰略投資者，也有利于加快百秋單獨上市節奏。百秋團隊創始股東及其一致行動人成為實控人，獲得激勵，利益捆綁，自然會干勁十足。
百秋網絡2019年凈利潤超過6,000萬元，按照凈利潤復合增長率30%目標，3年后凈利潤翻倍，達到1.3億元，參照A股電商概念股，比如值得買(300785)80倍市盈率，三只松鼠(300783)超過180倍市盈率，即便百秋電商50倍市盈率，估值也在70億元左右，這就意味著一只電商獨角獸正孕育中。歌力思有望在百秋網絡持續融資或IPO時繼續獲益。這筆交易或形成三方共贏局面。
夏國新對《道德經》有頗多研究，其辦公室中，有中國道教協會會長的一幅字“一曰即錯”，原放置自己座位后，但同事進辦公室一眼可見，就不太敢說話。夏國新就把這幅字放在正對面，用于警示自己。管理層開會時，夏國新習慣最后一個發言，“要敢于承認一說即錯”。
夏國新最推崇的企業家是華為創始人任正非，歌力思在管理上學華為，要走的卻是LVMH那條路。但這條路注定不平坦，夏國新希望團隊能得到“挑戰的快樂，攀登的快樂，成功的快樂，贏的快樂”。
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