京東的調整：一場從上到下的徹底組織變革
京東以前臺業務為中心，讓它用人上看起來有點不重視。京東以職能部門輔助業務，反而讓它用人上看起來特別的重視。
從2018年年底延續至今的京東人事大調整看出，這個企業的核心定位，依然是以業務為先。即便下決心“裁撤10%高管”的京東，保留下來的各大業務線負責人，皆是歷經考驗的10年以上嫡系老兵。逆勢“升職”的徐雷(京東商場CEO)，以及王笑松、胡勝利等事業部負責人身份，無一是空降的職業經理人。
曾經在京東品類擴張、赴美上市等幾輪業務升級階段，先后加盟的那些履歷光鮮的職業經理人，則正在慢慢的離開這個中國領導型B2C電商公司。
這家公司用了一天的時間宣布重組業務的組織架構調整，卻用了接近半年的時間在推進人的調整，并依然在進行中。如果說這是京東創立至今的最大劇變，那只能說明這兩年的京東，確實經歷著創業至今以來的最大挑戰。
無論是來自外部的競爭，還是發生于內部的問題。
這讓京東今天的內部調整，正在被外界傳得越來越邪乎。直到前幾天“一天離職近400人”的傳聞出現后，京東終于忍無可忍，隨即發布聲明，表示將用一切方式追究造謠者的法律責任。
裁員10%的高管，集團CHO隆雨、CTO張晨相繼離職、基層員工優化……自從確立前、中、后臺的組織架構后，來自京東的“大新聞”就沒有停止過。
阿里集團CEO張勇近日在盒馬內部管理會上講到：商業模式創新是創造生產力，組織能力創新是創造新的生產關系。這不僅是一個CEO對自己公司的要求和諫言，也是早為經營管理學所驗證，同樣適用于當前所有進行組織能力變革商業體的常識。
是的，京東的組織架構調整，其實就是這個公司組織關系的調整，為了創造新的生產關系而做的調整。而組織關系再造的根本原因——繼續提升生產力。可以說，兩者互相依托，不可偏廢。
京東確實到了生產力提升的關鍵節點。盡管2018年財報交付出了良好的財務數據，但持續增長的財務數據并不能掩蓋業務數據的短板：京東營收增速持續放緩，新增用戶不再強勁……
其實，劉強東應該已經提早意識到了這些問題。幾乎毫無征兆的是，2018年12月21日晚間，京東突然發布京東商城組織架構調整公告。對比2018年初成立的三大事業群，這次的架構調整可以說是顛覆性的，整個京東商城被分為前、中、后臺。京東拼購、京東新通路、7Fresh等距離客戶較近的業務，被正式推到前臺。而積淀了京東核心能力的3C電子、時尚居家等事業群則放到了中臺。
互聯網公司突出中臺，也成了過去兩年中國互聯網行業的組織架構設置常識。中臺，這個為了提煉各業務線的共性需求，并將其打造成組件化資源包。以接口的形式提供給前臺各業務部門使用，最大限度地減少“重復勞動”。
值得注意的是，京東的后臺，也就是偏職能部門的架構，在京東公告中重點提及了人力資源部和財務部。一個管人、一個管錢，成為京東后臺工作的核心。
這個核心，也成了劉強東進行京東組織變革的兩大抓手。今天京東為什么要對外公布“小集團、大業務”?原因即在于此。
大業務，讓徐雷等嫡系老兵去做。小集團，劉強東親自來抓。集團(職能部門)要服務于業務，這大概是京東永遠不會變的企業宗旨。但是，集團以往指望職業經理人支撐的慣例，也就此打破了。
因此，京東放出裁員10%高管的消息后，首先調整的便是CHO，前京東CHO隆雨離職，余睿接任。而后者是從基層成長起來，已經滾到京東基因“泥地”里，且“久經考驗”的京東第二屆管培生。緊接著CTO張晨離職，CXO級別的高管瞬間流失兩位，調整不可謂不大。
外界都說，此次組織架構調整，是劉強東的再次回歸。雖然表面上看，直接向劉強東匯報的高管減少了。但實質上，劉強東真正認識到京東的強大，必須以組織能力提升為一切的前提。他開始全情投入京東的組織建設和文化建設，也就不足為奇。
想必，京東接下來的商業布局，也與其新的組織結構密切相關。
-1 -職能部門大換血
今天看來，京東的職能部門，幾乎是經歷了一次徹底的自我推翻過程。
京東的組織體系分為業務體系和職能體系。業務體系就包括目前京東確立的“三架馬車”——京東商城、京東物流和京東數科，這三大集團的一把手也全部是京東的業務骨干;職能體系主要為整個集團提供基礎設施建設、服務支持與風險管控。這些部門在此前，京東一直是“仰仗”看起來非常靠譜的職業經理人。
2012年左右，京東大批招聘了有光鮮履歷的CXO級別的高管，他們在很長一段時間內就主導了京東的職能部門。
時間回到12年前的2007年，那是京東引入第一批高管的時間。因為在那一年，京東完成了今日資本投資的1000萬美元A輪融資，劉強東意識到京東需要走向正規化。在這之前，京東的狀態被一位投資人形容為：劉強東這一頭獅子帶領一群綿羊去打仗。
這個階段，京東處于亟待高速發展的黎明前夜，業務遠遠跑在組織建設的前面。這一階段京東對于業務端人才的定義，很大程度上側重實干的業務能力。這一時期入職京東的有徐雷、王笑松、陳生強、肖軍等人。
值得注意的是，這批業務骨干在此后的日子里，不僅親身經歷了京東的歷次調整變革，也隨著京東的成長，自身能力得到進一步提升。
2012年左右，京東引入第二批職業經理人。2011年8月，沈皓瑜正式入職京東，他也是京東第一次引入的CXO級別的高管。此后，首席公共事務官藍燁，首席技術官王亞卿，首席人力資源官隆雨，首席財務官黃宣德等陸續加入京東。
這是一批有著光鮮履歷、專業素養極強的職業經理人。拿沈皓瑜來說，他的公開資料是這樣的：1992畢業于人民大學。1997年獲得美國愛荷華大學工商管理碩士學位;2007年6月加入百度，任商業運營副總裁;2010年1月8日，沈皓瑜晉升百度高級副總裁;2011年8月，沈皓瑜正式加盟京東商城，擔任COO一職;2014年4月，沈皓瑜出任京東商城CEO職務。
如果說2007年左右京東，還能無所顧忌地一路狂奔。到了2012年以后，快速擴大的隊伍讓京東不得不關注組織建設。資料顯示，2010年底，京東的員工還不到8000人。但到了2014年，這一數據已經激增成7萬人。再加上京東要為上市做準備，所以在這個階段，專業能力強的職業經理人便成為首選。
職業經理人的履歷漂亮是漂亮，但是問題也很明顯，因為關系整個集團“生存安全”的職能部門，京東基本用的都是“空降兵”。這種人才任用方式對比阿里、騰訊，其實是有很大不同的。例如阿里的職能事務的中流砥柱，大多數出自早期陪伴馬云創立阿里巴巴的十八羅漢。如蔡崇信、彭蕾、蔣芳等。還有馬云親自請來為阿里“周全大局”的曾鳴、邵曉鋒等人。而后期一批批招聘的職業經理人，比如張勇、井賢棟、萬霖、蔣凡等，則主要放在了“前臺”核心業務線上。
這種不同也為今天京東的變革埋下伏筆。到了2016年，沈皓瑜、王亞卿已經離職。如今，隆雨也正式離職，藍燁由剛入職時的CMO調任CPO。可以說，2012年招聘的一批職業經理人，目前在京東的痕跡已經很弱了。
-2 -重用核心業務骨干
前文已經說了，京東的組織變革首先要抓人。我們注意到，京東CHO隆雨的接任者是余睿，這是一個有意思的現象，因為余睿身上有三個標簽：業務突出、久經考驗、內部成長的管培生。這三個標簽在京東內部，基本上等于“可靠”二字。而將這樣一位“心腹”放到CHO的職位，可見劉強東對于職能部門的定位正在發生改變。
從此前引入的一批履歷光鮮的CXO級別高管來看，當時的劉強東更認可人才的背景和專業性。因為業務快速增長的京東，組織體系也迅速擴大，此時的京東來不及培養，需要現成的專業人才坐鎮。而對于能推進這項工作的角色，劉強東選擇了空降的職業經理人。
CXO級別的高管的引入，給京東帶來明顯的人事變化，如徐雷等曾經直接向劉強東匯報的一大批副總裁，匯報的對象改為了CXO們。此外，這批CXO高管還負責對這些業務線高管進行能力評估。
今天回頭去看，遺憾的是，空降兵們并沒能幫助京東極大地提升組織效率，甚至一定程度上成為拖累。這樣的矛盾，集中到2018年，爆發了。
“客戶為先的價值觀被稀釋、唯KPI論和“交數”文化盛行、部門墻越來越高、自說自話、沒有統一的經營邏輯、對外界變化反應越來越慢，對客戶傲慢了。”徐雷在京東商城年會上措辭嚴厲。此外，據36氪此前報道，劉強東在不久前的內部會上痛斥高管“人浮于事，拉幫結派……”。
一個大公司，出現了人浮于事，拉幫結派，并被創始人不講情面的當著全公司痛斥，可見問題之嚴重，現象之泛濫。而這樣的問題泛濫，顯然遠遠不能提現京東的職業經理人們本應發揮的價值。
近日，京東還要求全體員工梳理親屬關系，具體包括：1、配偶，包含情侶及訂婚關系;2、直系血親;3、三代以內旁系血親及配偶關系;4、近姻親關系;5同學(自小學起)。有業內人士認為，這種梳理親屬關系的做法，或許與京東內部裙帶關系嚴重有關。
如今，余睿走上CHO的崗位，表明劉強東對于職能部門思路的轉變，即從任用“空降兵”，轉為任用吃透了京東文化與業務邏輯的“老人”。這種思路與阿里、騰訊的組織思路，開始有了共通之處。
與此同時，曾經需要向CXO們匯報的業務線負責人，開始擔任起集團更加重要的崗位。例如徐雷升任京東商城CEO，胡勝利、王笑松、閆小兵擔任各業務線一把手，地位穩定。其他一些業務骨干成長也很快，例如X事業部總裁肖軍，由剛入職時的中層職務升任為集團副總裁。
-3 -“人”的邏輯和挑戰
一邊是空降兵的退出，另一邊則是業務骨干被委任更加艱巨的任務，一進一退之間，劉強東用人邏輯和組織變革邏輯，就很清晰地顯現出來。
業務骨干的重用，一方面源于京東當前對于業務發展的迫切需求;另一方面，京東的職能部門也開始尋找與京東文化、業務高度耦合的人才。
正如上文所說，京東需要進行業務突破，以此來扭轉增速放緩的局面。在2018年財報分析師電話會議上，劉強東對京東商業模式上的創新點有著明確論述：“2019年，我們主要關注三件事，首先是三四線城市，我們關注三四線城市已經有數年的時間，去年的好消息是，三四線城市的市場表現首次超過了一線市場，今年，我們會在三四線城市投入更多的產品吸引客戶。第二就是數字化，我們將會用大數據和數字化來幫助管理團隊更高效地工作，更好地與合作伙伴合作，使平臺更好地成長。第三，我們會推出更多的線下商業模式，像7Fresh等。我們會不斷進行測試，對線下商業模式進行完善和復制。”
京東的想象空間，或者說財務指標之外的業務指標，很大程度上取決于對三、四線城市的滲透上。淘寶在中國互聯網人口紅利趨頂的2018年，依然完成年度1.2億新會員的拓展，不可謂不令人羨慕。京東新通路、7FRESH、京東拼購等前臺業務的持續推進，其實也在很大程度上也在驗證著京東下沉低線市場的能力。因此，對于京東這個自營電商平臺，業務推進依然是重中之重。
一直以來，京東的業務似乎一直都走在組織建設的前面。在外部競爭壞境沒有當下這么激烈時，京東對于集團后臺人才的定義偏專業性人才，對京東業務，尤其是“基因”的熟悉程度，并沒有很強的要求。
“先發展、后治理”的俗套，同樣上演在京東。現在劉強東一手主抓的組織體系治理，更像是為此前發展所做的回頭補課。
當京東需要尋找新的增量市場，核心業務需要追求“有質量的增長”的時候。劉強東發現，京東需要那些久經考驗、吃透京東邏輯的“自己人”。
這種組織變革的邏輯，其實也恰恰契合于京東的“小集團、大業務”的戰略構思。所謂的“小集團”，即有著內部組織的高效率、前中后臺高耦合的意味。
因為隨著企業的壯大，很容易出現組織重復建設和資源浪費，從而讓集團組織龐大、冗余、低效。部門之間傾軋，互不支援又互不侵犯，職能部門甚至成為業務部門的累贅負擔，成為很多大企業的通病。就連以組織人才建設聞名的華為，也曾出現過任正非痛斥他女兒孟晚舟主管的財務部，何必為了員工加班吃飯報銷審批而“勞民傷財”。
劉強東此次回歸，很大程度上將聚焦于“小集團”打造。
“大業務”則更多放手業務一把手們去打理，例如京東商城各業務線的負責人全部向徐雷匯報。一改此前三大事業群群主直接向劉強東匯報的慣例，并且整個集團業務更加聚焦，成立三大子集團，即京東商城、京東數科和京東物流。每個子集團都設立了CEO職務，在打造優勢業務護城河的同時，持續下沉低線市場。
這種組織關系的梳理不止停留在中高層，基層員工也面臨優勝劣汰的局面。此前，坊間傳言京東將實行995(一周上班5天，早晨9點上班，晚上9點下班)。對此，京東方面回復：不會強制要求員工加班，但鼓勵大家全情投入，高效產出。這句話翻譯過來的意思，就是不管需不需要加班，公司都要恢復創業初期的奮斗樣子。
一邊進行人員優化的京東，一邊也宣布了未來還要擴招收1.5萬名員工。一方面淘汰業績不達標、文化方面不契合的員工，一方面又為集團注入新鮮血液。根本目的，是希望讓基層員工重拾創業初期的斗志，提升基層員工戰斗力。
2019年的京東，進行著一場從上到下的徹底組織變革。
不過，外部引進人才的留存率，也是京東需要重點考慮的問題。畢竟大部分CXO級別高管的結局，都不能扎根京東，對于京東并不是一件好事。通常來說，一個良好的組織文化體系，應該不僅具備讓人才充分發揮能量的土壤，同時還能讓他們實現自我價值的升華。
人才，怎么著都是人才。徐雷這批業務骨干，也不是劉強東從中關村柜臺帶出來的。不能因為他是內部成長的老兵，外部招聘的精英，就有人才的本質區別。一個公司為什么要強調價值觀和使命感?就是要讓人的才華有發揮的制度保障;有攤在桌面上的公開晉升規則;有因為什么做事，做什么事，怎么做事的方圓準則。
還是在盒馬近日的內部溝通會上，張勇對于企業組織能力的思考，引發了業內廣泛的傳播和思考。他認為顛覆性創新都來自行業外的人，并且他不贊成“一將功成萬骨枯”這句話。因為一個人搞不定所有事情，而是要靠組織，反過來組織中的每個人應該從過程中得到成長。“我們的火車一直往前開，不斷有新人加入，稍有不慎，原來的老人可能從火車中飛出去，這樣是沒辦法沉淀核心能力的。”
京東的未來，顯然不能一昧的依靠管培生，或是一昧的依靠內部成長的老兵，或是今天陸續離開的外部職業經理人。人才的來源是廣泛的，新人是一家老公司持續進步的必要來源。
如何讓新人迅速適應組織文化，在組織體系上發揮能力，更能從組織關系中成長能力，這是擺在劉強東面前的一個重要課題。
京東的調整，還在進行中。
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