閩派男裝進入改革深水區 九牧王“一枝獨秀”
“經濟不景氣，消費疲軟、市場競爭激烈”成為年報中普遍提及的說辭。轉型之路波瀾曲折，技術蝶變、零售改革、供應鏈管理、多品牌策略、“實業+投資”……進入改革深水區的閩派男裝，在鞏固和調整自身主要業務和模式的同時，也更多地嘗試新的模式、方向和手段，以尋求新的增長點和突破口。
業績普降九牧王“一枝獨秀”
2016年九牧王實現營業收入22.71億元（人民幣，下同），同比增長0.65%；凈利潤4.23億元，同比增長4.63%。九牧王的營業收入、歸屬于上市公司股東的凈利潤、每股收益指標較2015年略微上升的業績，在同期本土男裝中算是“一枝獨秀”了。
虎都去年業績便遭遇斷崖式下跌，為本土上市男裝企業中跌幅最大的一家。虎都的營業收入減少36.7%至11.86億元，凈利潤同比減少54.4%至1.32億元。由于虎都去年終止了一些還款記錄不良的分銷商的合作，致使銷售量下降，進而影響了全年業績。
虎都業績的下滑并不是個案。自2013年起就一直保持增長的卡賓，去年亦遭遇滑鐵盧，凈利潤下滑幅度達到36.8%，凈利潤僅剩1.81億，卡賓服飾對此表示，由于銷量下跌及銷貨退回和積分返利撥備增加所致。此外，零售折扣的上漲也削減了卡賓服飾的利潤收益。
利郎去年的日子也不太好過，雖然去年的凈利潤5.4億元，遠在七匹狼、卡賓、虎都之上，但受副牌L2的拖累，仍比去年下降了13.6%；24.12億的營收比上年同期下降10.3%。
七匹狼去年收入則高于上述四家，但凈利潤已連續四年下降，去年實現凈利潤2.67億元，同比下降2.14%。凈利潤下降更重要的原因則是由于存貨跌價及壞賬計提而導致了較大金額的資產減值。
伴隨著業績下滑同時出現的，還有門店數量的銳減，關閉低效門店成為近年來閩派男裝的常規做法。去年利郎總店鋪數量為2575家，較2015年的2985減少410家。其中LILANZ的零售店數目凈減少260家至2400家，L2的零售店數目凈減少150家至175家。此外，卡賓去年關閉了160家門店，僅剩899家，虎都則由2015年度的1533家縮減至1326家。
記者觀察
過去很長一段時間內，中國服裝市場被看作“取之不盡用之不竭”，總有極大的開發潛力。但隨著過去幾年國內品牌的高速增長及國際品牌的不停涌進與渠道下沉，潛在購買力已經所剩無幾，現有的市場蛋糕也面臨更多玩家的爭奪和蠶食。
這種潛力見底后逐漸顯現的天花板效應，會在盈利模式相對單一、體量和核心競爭力都稍弱一些的品牌身上首先反映出來，并逐步擴大其影響范圍。這一背景下，近年來本土男裝相繼出現營業額下降的狀況，出現年報部分數據下滑。
隨著宏觀經濟環境、消費習慣、產業鏈環境變化和商業模式的變化，男裝特別是閩派男裝面臨調整。面對不利環境，閩派男裝尋求新的突破，但在報告期內，相關努力仍未呈現積極結果，本土男裝仍處于深度調整與轉型發展階段。
這輪改革中，閩派男裝可謂“船大難調頭”。此番閩派男裝面臨的不是商品或者渠道某一個模塊的調整，而是之前整個商業模式的變革。傳統經營習慣和經營方法是變革最大的敵人，如果選擇快速調整，可能會加大企業經營風險，但穩健的調整會拖長調整時間，從而可能帶來機會的消失。誰能協調好之間的關系，誰或將率先從改革深水區走出來。
零售轉型線上線下融合加速
傳統市場萎靡不振，但并不意味著需求端的萎縮。零售端的革新是閩派男裝針對消費疲弱開出的藥方。
去年以來，虎都內部進行了大刀闊斧的改革，全面向新零售轉型。2016年12月，虎都與北京神州集客電子商務有限公司及李炳棋簽訂合營合同，擬于中國境內設立合營公司，用作開發線上時尚平臺。虎都表示，致力開發一個自己的線上線下零售平臺，這一模式能為時尚品牌商提供另一個快速及低成本的渠道，進入國內線上線下的零售市場。
近幾年來，電子商務業務的迅速發展及新媒體便捷銷售渠道的興起，改變了零售行業及消費者的購物體驗。2015年6月卡賓開設發展自身的電子商務渠道以及挖掘市場潛力。在天貓、京東及微信等熱門電子商務平臺及公司官網經營網上店鋪。去年，卡賓網上平臺營運的零售收益由2015年的1.72億元增加43.8%至2.47億元。
此前在電商方面未有過多動作的利郎也透露，計劃在今年下半年建立網上銷售的獨立團隊，更積極發展網上銷售業務。
強渠道，是現代零售業的核心。七匹狼持續進行渠道的整合和再分類工作，布局“線上”與“線下”，區分品牌店、工廠店及優廠點，優化經銷體系，激勵直營體系，并積極推進新商業模式建設。
2016年，七匹狼線上渠道繼續保持了較高增速的發展，共實現營業收入約9億元，比去年同期增長超過30%，其中針紡系列產品的銷售收入約4億元，同比增長超過50%。報告期內，七匹狼線上業務一方面繼續承擔原有的庫存清理功能，另一方面，作為獨立核算的事業部，電商部門努力創新發展模式，通過與合格供應商進行深度合作，進行戶外運動系列等電商專供產品的經營。
九牧王也在持續推進線上線下一體化。“九牧王”品牌電商業務實現營業收入2.09億元，較上年同期增長28.81%。報告期內，九牧王對線上業務進行重新規劃，電子商務業務定位由原來的去庫存為主，變為銷售線上專供款為主，公司建立了專供線上銷售商品的產品研發小組，針對線上銷售商品實行單獨的商品企劃、商品開發和采買。在C2B定制業務上，九牧王加大了線上線下渠道的拓展，在線上與天貓、京東推出“名師專屬訂制約惠畢業季”等活動。
記者觀察
有效運營的終端渠道是保證企業盈利能力的關鍵，當下渠道整合能力將決定男裝企業的生死。叢林還是那片叢林，線上線下的融合是大勢所趨，找到切合實際的打法才是生存的關鍵。單純的電商,或單純的實體店或者線上線下割裂運營的，都將困難重重。
線上線下的融合，絕不是簡單的手機支付，也不是簡單的同款同價，而是基于各自的展示空間、購物體驗，給予線上線下不同的功能定位并分策略運營。無論什么渠道，面對的是同一群消費者，線上線下融合的意義，在于為這群消費者提供更加便利的購物體驗——這正是消費升級的關鍵趨勢之一。
在線上線下零售加速融合的背景下，傳統服裝品牌企業通過提升信息管理系統，進一步打通線上線下商品、物流、用戶、服務等環節，實現全渠道運營，為消費者提供更多選擇、更便捷的購物體驗。
同時，服裝品牌企業的渠道精簡與調整仍在持續，與渠道數量減少、開店速度放緩同時存在的，是消費體驗的持續強化和零售運營的精細化發展。為滿足消費者對購物體驗的訴求，增加消費者在門店停留的時間，品牌集合店、生活文化體驗店等新興渠道業態應運而生，單店面積逐漸增加，服裝品牌對優質渠道資源的爭奪更加激烈。為了更快速地對市場需求做出反應，服裝品牌企業渠道日趨扁平化，直營化與加盟類直營化管理成為趨勢。
“商品為王”市場倒逼供應鏈變革
一個值得關注的現象是，“商品為王”的時代背景下，本土男裝除了不斷提升渠道力外，也在努力提升產品力。通過不斷優化供應鏈，壓縮產品成本，加快供貨速度，加強產品與銷售店鋪的匹配程度，精準化商品管理。七匹狼如此，九牧王、利郎也如此。
在供應鏈建設方面，七匹狼推動公司供應鏈模式的變革和創新，構建以市場為導向的優質供應鏈體系。采用“承包”“合資公司”等模式與優質供應鏈建立創新的合作模式，將供應鏈前端業務前移到供應商，在充分發揮供應商積極性，節省公司內部費用及管理程序的同時，將公司后端供應鏈從跟單、品管等傳統工作逐步升級為供應鏈平臺。為加快公司供應鏈的快速反應能力，七匹狼還建立快反項目組，致力于打造有序、快速的供應鏈體系，促進“批發”模式向“零售”模式的轉型，努力促進業績提升。
無獨有偶。九牧王實施以市場為導向的供應鏈管理，采用業務縱向一體化模式，對設計、研發、生產、銷售等主要環節實施有效的控制，以對市場需求做出快速反應。“通過分布在全國的銷售終端了解當地的市場趨勢及不同消費群體的喜好，并借助公司的設計研發能力，開發出反映最新時尚趨勢的產品。”
近年貫徹“提質不提價”策略的利郎，堅持用原創的設計、高品質的產品、高品質的服務和平易近人的價格，以此贏得新老消費者的青睞。如何做到如此？利郎便是加強供應鏈管理，使營運效率有所提升。在執行“提質不提價”的同時，專注做好成本控制，提高性價比。
利郎表示，與供應商保持良好的業務關系，有利于供應鏈管理，使集團能選擇合適的面料供應鏈及加工廠，以控制成本的同時亦能保持產品的品質。2016年下半年提升庫存管理電腦系統，以更有效管理存貨。降低代工采購比例和提高原創產品比例的同時，增強產品性價比，與消費者分享整合供應鏈帶來的成果。
此外，部分服裝品牌企業開始嘗試適當增加訂貨會頻次，降低訂貨會訂單占比，提高補單比例等方式縮短產品周期，并通過生產、物流的柔性化與智能化改造提高產品周轉速度。虎都便是如此，其認為將展銷會的頻率由每年兩次增加至每年六次，能減少由研發而制成成品的整體開發時間，加快對市場需求的反應。
記者觀察
服裝零售行業的上游涵蓋了從最上游的棉、絲、毛、化纖等原料提供，到紗線行業、坯布行業，再到染整行業和服裝加工制造行業，環節較長。同時，由于不同類型企業所使用的專業生產設備及需要的專業能力存在差異，除個別企業具備覆蓋相對完整的產業鏈環節的能力外，大多數企業仍分散于產業鏈各個環節。上述特點，決定了服裝的成本、生產周期及質量受到多個環節的制約。
基于該現狀，服裝企業一方面紛紛調整供應商結構，進行集中采購，利用規模化優勢降低單位采購成本；另一方面整合上下游資源，從而在柔性供應鏈上搶得先機。
消費需求的個性化、多樣化要求服裝品牌企業建立更具有柔性的快速反應供應鏈，但在中高端男裝行業傳統的兩季訂貨會模式下，產品從訂貨到實際銷售周期較長，存在因適銷率低而導致庫存積壓的風險。由于中高端品牌使用較多的非常規面料，其生產周期較長，且面料均有一定的起訂量，因此部分服裝品牌尤其是中高端品牌短期內難以實現完全的柔性供應鏈，傳統的訂貨會模式短期內難以根本改變。為此，部分服裝品牌企業開始嘗試適當增加訂貨會頻次，提高補單比例等方式縮短產品周期，提高產品周轉速度。
“多品牌運作有人歡喜有人愁
五家本土男裝企業中，取得營收、凈利潤雙增長的九牧王，初步完成公司戰略布局，構建多品牌的業務模式。2016年，“九牧王”品牌圍繞“零售轉型”“做強男褲”為核心開展各項工作。報告期內，實現營業收入21.5億元，較上年同期下降2.74%；“FUN”品牌實現高速、良性的增長，報告期內實現營業收入7443.33萬元，較上年同期增長153.14%；公司時尚品質品牌“J1”于2016年春夏推出，定位于現代、精致、潮流的時尚品質男裝，目前商品風格仍處于探索階段。報告期內“J1”品牌拓展門店19家，實現營業收入1432.40萬元。
九牧王的多品牌戰略中，“FUN”品牌的表現可謂搶眼。“FUN”品牌通過舉行全國巡回X光潮流藝術展、參加倫敦時裝周POPUP（快閃）展覽會，集合眾多新銳潮流與藝術，顛覆傳統的服裝設計靈感，帶來不一樣的潮流藝術體驗；渠道拓展方面，2016年“FUN”品牌加大渠道拓展力度，以華東區域為主，逐步向周邊城市拓展；同時，推出第三代店鋪形象，以配合不同產品風格線。
卡賓是本土男裝企業較早專注多品牌策略的企業之一，卡賓認為針對不同客戶群推出廣泛的服裝產品是業務增長的關鍵。2016年，在卡賓集團的卡賓休閑、卡賓都市、卡賓潮流及凌晨零點的四個男裝品牌中，卡賓休閑及卡賓都市分別為收益貢獻80.4%及15.7%。
然而，并非每家男裝企業的多品牌策略都能實行順利。利郎便在2016年年報中透露，將砍掉子品牌。年報顯示，利郎的子品牌L2銷售額減少25.2%至1.74億元，凈虧損4960萬元。記者觀察服裝零售行業的上游涵蓋了從最上游的棉、絲、毛、化纖等原料提供，到紗線行業、坯布行業，再到染整行業和服裝加工制造行業，環節較長。同時，由于不同類型企業所使用的專業生產設備及需要的專業能力存在差異，除個別企業具備覆蓋相對完整的產業鏈環節的能力外，大多數企業仍分散于產業鏈各個環節。上述特點，決定了服裝的成本、生產周期及質量受到多個環節的制約。
基于該現狀，服裝企業一方面紛紛調整供應商結構，進行集中采購，利用規模化優勢降低單位采購成本；另一方面整合上下游資源，從而在柔性供應鏈上搶得先機。
消費需求的個性化、多樣化要求服裝品牌企業建立更具有柔性的快速反應供應鏈，但在中高端男裝行業傳統的兩季訂貨會模式下，產品從訂貨到實際銷售周期較長，存在因適銷率低而導致庫存積壓的風險。由于中高端品牌使用較多的非常規面料，其生產周期較長，且面料均有一定的起訂量，因此部分服裝品牌尤其是中高端品牌短期內難以實現完全的柔性供應鏈，傳統的訂貨會模式短期內難以根本改變。為此，部分服裝品牌企業開始嘗試適當增加訂貨會頻次，提高補單比例等方式縮短產品周期，提高產品周轉速度。
“多品牌運作有人歡喜有人愁
五家本土男裝企業中，取得營收、凈利潤雙增長的九牧王，初步完成公司戰略布局，構建多品牌的業務模式。2016年，“九牧王”品牌圍繞“零售轉型”“做強男褲”為核心開展各項工作。報告期內，實現營業收入21.5億元，較上年同期下降2.74%；“FUN”品牌實現高速、良性的增長，報告期內實現營業收入7443.33萬元，較上年同期增長153.14%；公司時尚品質品牌“J1”于2016年春夏推出，定位于現代、精致、潮流的時尚品質男裝，目前商品風格仍處于探索階段。報告期內“J1”品牌拓展門店19家，實現營業收入1432.40萬元。
九牧王的多品牌戰略中，“FUN”品牌的表現可謂搶眼。“FUN”品牌通過舉行全國巡回X光潮流藝術展、參加倫敦時裝周POPUP（快閃）展覽會，集合眾多新銳潮流與藝術，顛覆傳統的服裝設計靈感，帶來不一樣的潮流藝術體驗；渠道拓展方面，2016年“FUN”品牌加大渠道拓展力度，以華東區域為主，逐步向周邊城市拓展；同時，推出第三代店鋪形象，以配合不同產品風格線。
卡賓是本土男裝企業較早專注多品牌策略的企業之一，卡賓認為針對不同客戶群推出廣泛的服裝產品是業務增長的關鍵。2016年，在卡賓集團的卡賓休閑、卡賓都市、卡賓潮流及凌晨零點的四個男裝品牌中，卡賓休閑及卡賓都市分別為收益貢獻80.4%及15.7%。
然而，并非每家男裝企業的多品牌策略都能實行順利。利郎便在2016年年報中透露，將砍掉子品牌。年報顯示，利郎的子品牌L2銷售額減少25.2%至1.74億元，凈虧損4960萬元。
記者觀察
伴隨著經濟增長放緩，消費增速開始下滑。隨著城市居民生活水平的提高，消費者消費心態日趨成熟，從“炫富”“獵奇”向“理性”“實用”轉變，從單純的工業品消費向精神文化需求消費提升，消費者對于產品的品牌、質量、性價比及后續服務提出了更高要求。
面對日趨多樣化的消費需求，單一品牌難以滿足目標消費人群全方位生活方式的訴求。為實現經營業績的持續穩定增長，男裝企業紛紛進行戰略轉型和外延并購，或圍繞主業布局相關時尚消費產業，或搭建多品牌，開啟集團化運營模式。
“多品牌”不是一個新概念，各家男裝企業實施的效果亦各有不同。操作得好的，將為企業帶來巨大的利潤增長空間，成為提升公司整體毛利率的主要引擎；反之則將在復雜的市場競爭中，拖累企業的發展。市場細分加速的背景下，企業需加強對全產業鏈的深度控制和各經營環節的差異化管理，從而更精準、更充分、更快速地滿足消費者的需求。
實業+投資力求“1+1>2”
基于消費環境的變化，跨界轉型并購無疑是一股強風，“實業+投資”則成為新模式中最重要的一環。
在跨界已經成為中國經濟消費主旋律的背景下，七匹狼立足服裝行業，圍繞時尚和大消費領域，力圖通過投資的方式參與到新的商業模式和業態中，打造時尚消費投資平臺，以投資促發展。
報告期內七匹狼搭建了服裝領域及相關時尚投資方面的專業投資團隊；在文化及消費相關領域，也通過組建專項基金的方式匯聚行業精英以推進相關工作。在文化傳播、跨境電商、輕奢服裝等領域均有所涉獵。七匹狼積極尋求商業模式的轉型，由“純實業”轉化為“實業+投資”的運營方式，擬成為一家時尚零售的平臺公司，通過組建時尚投資平臺，匯聚時尚投資的精英人士，參與線上線下的時尚消費業態，構建時尚消費生態圈。
面對行業增速的逐漸放緩，九牧王啟動基于核心顧客生活圈和公司資源能力的平臺化戰略工程，通過服裝多品牌及產業鏈投資、新興產業投資、理財性投資等實現產融結合，助力主業發展，并伺機孕育第二主業，搭建多業務發展的有序平臺平衡系統風險，打造精英生活的時尚產業集團，實現可持續發展。
九牧王認為，通過服裝產業基金，投資于服裝品牌、互聯網時尚生活相關項目及服裝產業鏈上下游企業，一方面獲得投資收益，另一方面有利于公司學習時尚產業相關新業務的經驗，有利于公司與行業內優秀企業合作和整合服裝產業鏈上下游，與現有服裝業務實現協同效應。
記者觀察
報告期內，本土男裝在積極尋求商業模式轉型，在對主品牌進行調整改革的基礎上，努力通過投資方式尋求新的利潤增長點。
“實業+投資”是眾多服裝企業的經營戰略之一，相關主業的并購和產業鏈的延伸會實現強強聯合，達到“1+1>2”的效果。以主業的并購延伸為主的變革會豐富公司的
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