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　2011年的寒冬，42歲的陳年拜會了名滿天下的金融大鱷索羅斯，向他請教資本市場的天下大勢。索羅斯神秘地微笑說：靜待歐洲崩潰，可期行情轉好，再將凡客上市。心中忐忑的陳年聽從了這位投資大鱷的“金玉之言”，沒想到，就此與成功失之交臂。

　　文人創業

　　1969年出生于山西運城聞喜縣的陳年有著心酸的童年：出生25天后就被母親離棄，由奶奶一手養大。其少年則經歷著支離破碎：14歲走出家鄉，與父親和繼母在大連生活;高中一度退學，后回老家教書，又考上大連經濟學院，接著被勒令退學……陳年說，我就那樣被扔在人海里。

　　大學肄業的陳年只能在社會上混。1992年，他跟朋友做了筆鋼材生意，大賺了幾萬塊后又被騙光;1994年，一無所有的陳年成了“北漂”，接觸媒體靠碼字過活，3年后當上了《好書》、《書評周刊》等雜志的主編，成了京城文化評論界的紅人。歷經滄桑的陳年，很快認識到現實社會的勢利：唯有掙錢發財，才能在這個浮躁的時代證明自己。

　　2000年某天，雷軍一句“黃仁宇(美籍華人歷史學家、《萬歷十五年》的作者)是哪個公司的”，成了陳年調侃雷軍“沒文化”的重要證據。而雷軍、王樹彤正想拉陳年這樣的文化人入伙，一起創辦個網上書店“卓越網”。有人就此調侃：文化界少了面旗幟，IT界多了個混混。

　　初入卓越，陳年干的是圖書事業部總監。最開始他像做報紙一樣經營圖書網站，卻一本也賣不動。負債3000萬、只剩300萬時，陳年辦公室外供應商催賬都排隊，這激起了陳年混混般的狠勁：明明心里發虛，嘴卻硬的很。這個內心彪悍的文人佯裝大怒，對著在廁所里堵他的供應商大吼：“你們要不要在我們網站上賣了，要，你就滾。”他不能讓人知道已彈盡糧絕，只能自己死扛8個月，圖書產品挨個試，終于琢磨出網上賣書的門道。

　　陳年的門道很簡單，先“媚俗”，引用戶。他們看準社會熱點，找出版社協調低價，推出4塊錢的《大話西游》，瞬間引爆網絡，一天就賣出上萬套。套路摸準了，陳年接連推出《丁丁歷險記》、《哈利?波特與鳳凰令》等多個爆款。用戶有了，善于直指人心的陳年轉身“高雅化”，把《萬歷十五年》都能賣脫銷，讓所有人見識到文人創業是怎樣的出手不凡。

　　卓越網大獲成功，但沒能敵過資本的力量，最終賣給了美國亞馬遜。實現了財務自由的陳年最初很開心，隨即很憤懣，覺得自己極像美國總部的傀儡，再難以打工者心態看世界。2005年4月，陳年離開卓越，自主創業。他在人生的谷底徘徊數年，卻認準了自己會驚艷世界。

　　創凡客

　　離開卓越前，陳年一度癡迷網絡游戲，狂打一個月，拉雷軍投資創辦了個網絡游戲虛擬交易平臺“我有網”。商業模式很誘人：網站售賣各種游戲幣，同時為游戲玩家提供可靠的游戲裝備交易平臺。虛擬交易不用像卓越一樣搞物流，平臺建好就是臺自動印鈔機。“我有網”迅速火爆，卻惹得游戲開發商和運營商拼死打壓，很快銷聲匿跡。

　　失敗并沒讓陳年灰心，這本就是牛刀小試，創業途中他還寫了本自傳小說，沒把公司太當回事。當年，互聯網創業新機會大把，陳年很快發現了一家叫PPG的襯衫直銷公司：它生產交給代工廠，銷售交給互聯網，訂單全靠廣告推。陳年覺得，服裝產業前景廣，是個極好的切入點。

　　主意打定，陳年跑到江浙找代工。東南沿海服裝廠遍地，不少給國際品牌做代工，有的還像模像樣請明星、做代言，卻沒人想過上網做直銷，一看就是個大藍海。陳年在南方的服裝廠偷師大半年，服裝面料、生產流程和成本細節全摸清，便在2007年10月創立凡客誠品(VANCL)。

　　最初公司只有陳年幾個卓越的老部下，他掏空了家底，“忽悠”了雷軍再投資。陳年極討厭“卓越”，決定反其道行之，用“凡客”表明誠心打造產品的態度。而“VANCL”一詞則是陳年懂法語的太太起的：“VAN”意為“先鋒”，“C”和“L”分別代表陳年和雷軍。好基友就要永遠在一起。

　　陳年對凡客信心滿滿。他發現，稍有品牌的服裝，經過經銷商、場地費、人工費層層加碼，平均加價率在4-8倍，奢侈品牌更高達幾十倍。如此巨大的利益縫隙，完全能通過互聯網銷售的方式削減。凡客只要拿到行業利潤的十分之一，就能盈利。他要干的，就是用“凡客”品牌，整合龐大的服裝產業鏈。

　　不過萬事開頭難。凡客開張頭一天，寥落的10筆訂單讓陳年很是惱火。但焦慮并未持續太久，卓越老團隊的營銷能量迸發，僅三個月，凡客日訂單就突破1000。陳年對融資更是經驗老道，初始就把公司運營和財報整理得妥妥當當，兩個月搞定B輪1000萬美元融資，讓人們見識到一個互聯網老兵的能量。

　　凡客不可思議地成長，比模仿對象PPG更迅速。此時，躊躇滿志的陳年仍在不斷反思著賣掉卓越的無盡遺憾，他早早下定了決心：不會像卓越那樣把凡客賣掉，要把它永遠做下去。

　　“人民時尚”

　　對當時的不少人來說，第一眼看到凡客，便很難拒絕它的誘惑：襪子9元、T恤29元、帆布鞋59元、褲子79元……這種逼近乃至擊破成本的打法摧枯拉朽，迅速征服了消費者，也引發了業界對凡客“賠本賺吆喝”的大聲質疑。

　　但陳年對這一切無所畏懼，這個深諳互聯網思維的商界老手完全知道自己在干什么：培養客戶，提升品牌，蕩滌對手。主打的爆款單品會虧本，其他商品卻能彌補。長期看，凡客顯然會賺錢，陳年對此極有信心。

　　低價并不意味著低質。凡客創立之初，陳年對細節親自把關，要求苛刻。比如衣服不能有線頭，發貨前必須多道剪線頭的工序;他要求包裝要用玻璃紙，以便讓用戶開包就有視覺快感;縫紉線必須用最好的高士線，因為肯定有偏執狂會拿著凡客的衣服做檢測，到時候就知道凡客在用怎樣的誠意做產品。

　　陳年的品質要求讓代工廠大為不滿，一般品牌對5%的次品率都給予容忍，但凡客的要求是0%，任何次點都退貨。這曾引發代工廠強烈吐槽，最終卻不得不打掉牙往肚里吞：沒辦法，凡客的訂單越來越大。

一身“凡客裝”的雷軍，成了陳年的活招牌

　　凡客的宣傳更是獨樹一幟。自帶互聯網基因的凡客在初期投了點昂貴的平面廣告后，轉身投入網絡廣告懷抱，效果立竿見影：廣告上午投出去，中午訂單就爆增。而雷軍則到哪里都是從頭到腳的凡客裝，成了陳年的“活招牌”。有此前例，陳年又琢磨出個新玩法，向數以千計的公司老總送凡客襯衫，并將LOGO從顯眼處抹去，靠“老板口碑”拉動了不少凡客銷量。

　　很快，凡客讓所有人瘋狂。品牌商們大呼“便宜沒好貨”，卻在檢測后發現，凡客的產品質量不差、售價更低，正將他們逼入絕境。消費者們則愈加驚喜，凡客的配送員統一著裝、面帶微笑;送來的包裝盒結實、親和;購買的服裝鞋帽價格親民、質量可靠、設計時尚;更重要的是，凡客可當面驗貨，無條件試穿，質量有問題，30天內無條件退換貨。

　　凡客的可退換服務如同閃電，擊中了網絡服裝銷售的最大軟肋。雖然過高的退換率不可避免地增加了成本，但陳年全當是市場宣傳和品牌費用，以此打造出用戶體驗和高性價比兩大殺手锏。消費者們反應更直接，在凡客上毫不猶豫地買買買。

　　凡客這么干到底是為什么?陳年自己也說不清，一切來自直覺，就該這么干。有次，陳年到凡客代工的鞋廠參觀，意外發現生產線上一群苦哈哈的年輕工人也穿著凡客T恤和帆布鞋。工人們告訴他，這些衣服鞋子是他們自己上網買的，因為便宜，他們也買得起。

　　陳年心中最柔軟的部分瞬間被打動，這個“文藝中年”差點流下淚來。他第一次徹底明白，凡客要做的正是“人民時尚”。他要把全世界最流行、最時尚的款式，做成人人都買得起的衣服，讓所有人活得更體面、更時尚、有尊嚴。

　　“人民時尚”的口號一出，其實巧妙避開了廉價的品牌陷阱，讓凡客成為所有人都能接受的大品牌：沒錢的覺得值，有錢的覺得有趣。定位找準了，凡客又推出一大波殺手級新品：29元的印花T恤、99元的雪地靴、199元的羽絨服。毫無懸念，這幾款爆品都戰無不勝地銷量破百萬。

　　凡客照耀中國

　　凡客的增速有多快?陳年自己都驚著了。

　　創立凡客時，陳年曾立下雄心壯志：2010年銷售過兩億。對比卓越搗鼓了6年才過億，這算是個狂妄至極的目標。但就是這么個既沒顛覆性技術、又沒革命性模式的新品牌，卻引爆了銷售狂潮：2008年銷售2.78億，2009年超7億。每年300%的增速實在不可思議，陳年謹慎地將2010年增速調低為150%，銷售額定在10億左右。

　　凡客做大了，有人開始不斷游說陳年找品牌代言人。提了不少人，直到韓寒和王珞丹，感覺他們的公眾形象清新、健康、自我，符合凡客的品牌氣質，陳年感覺靠譜。特別是韓寒，有獨立見解、敢想敢干、向往自由，符合互聯網精神，讓陳年很期待。

　　2010年5月，廣告公司為凡客制作了韓寒和王珞丹代言的平面廣告。廣告設計一出，陳年覺得一邊光禿禿，不好看，要求加一段字。于是，韓寒的“凡客體”就此誕生：“愛網絡，愛自由，愛晚起，愛夜間大排檔，愛賽車，也愛29塊的T-SHIRT，我不是什么旗手，不是誰的代言，我是韓寒，我只代表我自己。我和你一樣，我是凡客。”

　　誰也沒料到，這會成為中國廣告業的標志性事件。

　　當年7、8月間，凡客廣告傳到網上，頓時引發了一場“凡客體”的DIY狂潮。網友和段子手們模仿者“凡客體”文案，以一連串“我愛××，我不愛××，我是××，我不是××”的短句，將眾多人物統統“整”一遍。不僅黃曉明、郭德綱、劉謙、趙本山、韓庚等明星就地躺槍，連唐僧、容嬤嬤、白娘子、喜洋洋等人物形象也沒逃過網友“魔爪”。豆瓣上甚至發起“調戲凡客”活動，搜集凡客體圖片近3000張，引爆了全民“凡客體”的文字大狂歡。

　　“凡客體”的火爆，成為中國互聯網上的現象級大事件。此前，中國從沒任何一個商業品牌，曾以這種全民狂歡的形式得到如此廣泛的傳播，不僅完全免費，而且美譽度甚高。即便創造出凡客體文案的奧美廣告都無限感慨，想要再打造出個“凡客體”，已是不可能了。

　　實際上，在凡客體廣告發出的當月，凡客立刻經歷了一次大爆倉，幾十萬訂單蜂擁而至，讓陳年高度承壓。而“凡客體”事件后，凡客已成盡人皆知的大品牌。于是在2010年，又一次300%的瘋狂增長從天而降，銷售額突破20億。凡客的未來，似乎已無可阻擋。

　　超級大躍進

　　2010年年底，凡客在香山開了個喜氣洋洋的總監級年會。當陳年提出2011年完成百億銷售目標時，這個令人震撼的數字竟沒有引發任何質疑，所有人都群情激奮，斗志昂揚。凡客以往的成功顯然讓所有人都陷入狂熱：300%的奇跡都成了凡客的常態，那么努努力，500%又算啥?

　　凡客并非沒隱憂。曾經的爆倉，讓陳年看到了物流體系的大短板。但資本出手更闊綽，當年底E輪融資的1億美金到賬，陳年已籌劃好投向倉儲、物流、IT架構，以迎接凡客進入百億大時代。

　　不過打雞血不能當飯吃，銷售過百億要有個靠譜的核心戰略。成功思維有慣性，此前凡客大增長，靠的是不斷拓展品類做爆款、上規模。陳年據此認為，百億戰略要實現，增加產品品類是不二之選。

　　凡客越來越大，陳年則出人意料地開始放權。以前，他擔心企業生死，事無巨細都管，搞了幾年“不爭論”、“一言堂”。而今凡客調檔加速，他對自己做過的幾項保守性決策挺后悔，懷疑自己成了企業高速成長的“擋路人”。于是不斷說服自己，把握戰略方向，注重宏觀布局，細節的事就讓專業的人去做吧!部下們很快發現，陳年漸漸不再強勢，有時直接告訴團隊“你們決定吧”。

　　陳年放權了，凡客迅速進入狂熱狀態。華商韜略(微信ID:hstl8888)梳理資料顯示，凡客的品類迅速擴展到男裝、女裝、童裝、鞋、家居5大類，幾乎每周出新品。后來，竟連凡客牌拖把、電飯煲、菜刀都生產了出來。直到某天陳年在庫房赫然看到一堆凡客牌拖把，才暴跳如雷地怒吼起來。

　　陳年像在廚房看見了一只蟑螂，但卻清楚地知道有了個蟑螂窩。凡客正面臨失控的風險，而這個風險有多大，陳年竟然不知道。

　　實際情況已不容樂觀。陳年管理一放松，各種產品被開發出來的速度之快，都來不及輸入ERP系統。前端不斷采購，后端卻無法進行庫存管理和促銷推廣，導致庫存積壓。而部門間考核指標的差異，竟讓這件事成了踢皮球。直到數月后庫存積壓達數億之巨，再也無法掩蓋，才最終暴露。

　　人員的膨脹也史無前例。百億銷售計劃被分解，各部門開始瘋狂招聘，大量新員工涌入，使凡客迅速成為萬人大公司。人多管理就亂，新員工負責上千萬的合同也不鮮見;另有總監一次性簽上億元合同，越過權限竟未被發現，直到貨品積壓才露了餡。

　　好在外界對凡客內部亂象一無所知。2011年6月，凡客啟動赴美上市的消息令人振奮，甚至確定在11月21日提交IPO文件。但就在第二天，中概股突遭渾水做空，遭遇慘跌。凡客不得不中斷上市進程，以待良機。只是誰也沒想到，凡客這匹急速成長的互聯網黑馬，竟就此與上市失之交臂，再也沒機會回來。

　　這年冬天，一則關于凡客的“流言”突然四處游蕩。有爆料者稱，凡客庫存10多億，4年累計虧損20億，早已入不敷出，資金鏈即將斷裂。陳年隨即出面否認，意圖化解質疑。但凡客推遲IPO、副總裁吳聲離職加盟京東卻屬事實，人們似乎預感到，凡客大事不妙。

　　然而，資本再次給予了人們無比的信心。F輪2.3億美元的融資，讓凡客資金鏈斷裂的傳聞不攻自破。“2012凡客盛典”上，各路投資人到場祝賀，紛紛為凡客站臺，盛贊其是所投企業中估值和表現完全超預期的公司。雷軍更是信心十足：凡客只要不犯錯，最終成功的幾率超過99%。如今回顧這些發自內心的豪言，著實恍如隔世。

　　2012年的第一場雪

　　陳年清楚，凡客正陷入一場史無前例的亂局。他早早拉著高管們開了場反思大會，并將問題歸結為：高層心浮氣躁，基層驕橫腐敗。2011年年底，陳年又發起場管理層檢討大會，每人準備篇5000字的自我批評稿，高管們輪流上臺，下面的人則不斷指責反駁，相互痛批反思不夠深刻、沒有觸及靈魂。這種“群眾運動”式的反思會極遭人反感，結果原定三天的批評會，搞了一天就不歡而散。

　　組織管理的混亂，讓凡客原本為傲的質量也乏善可陳。網絡上對凡客產品的吐槽甚囂塵上，品牌美譽度大大降低。為此，陳年又搞起事業部改制，以產品條塊分為10個事業部，并單獨設立質檢中心，以改善質量監控，同時力促內部競爭。

　　庫存高企仍是凡客的致命傷。陳年一面用各種形式向外界表達凡客庫存高企是“誤讀”，實則是在為夏季備貨;一面狠下決心，將“清庫存”定為貫徹2012整年的關鍵詞。當年“雙十二”，凡客發起瘋狂大甩賣，當天訂單量突破100萬，銷售額破2億。這場史無前例的“大勝利”，卻因為之前發起了一輪“大裁員”，讓凡客又一次措手不及、再次爆倉。年底時，凡客年會都沒有開，包括陳年在內的所有管理層都只能在倉庫打包、處理訂單。

　　生死壓力下，凡客諸多動作開始變樣走形。廣告營銷本是凡客的拿手好戲，當年韓寒代言的新一季“有春天，無所畏”的廣告令人耳目一新，李宇春的“生于1984”更令文藝粉大聲叫好。但緊接著，凡客就做出將國家領導人形象拿來做廣告的違法行為。很難想象，深諳“1984”的陳年會犯如此低級的政治錯誤，只能說明凡客內部的管理已混亂松懈到了何等地步。

　　混亂之下，陳年展現出“文藝中年”不堪重負狀況下的口不擇言。他不再提及“人民時尚”和用戶體驗，卻公然抱怨起女性消費者太不靠譜，造成退貨率高、配送效率低下。此言一出，立刻遭到眾多女性消費者的“口誅筆伐”。凡客的品牌形象也就此一落千丈。

　　2011年的“大躍進”，讓此后的凡客一直深陷清庫存的慘痛之中。在付出了質量下滑、品牌受損的高昂代價后，整年辛苦卻難言勝利，不過是在死亡線上勉強活下來。此時的凡客一地雞毛，債務庫存依然高企。有從凡客悵然離去的高管認為，幾年前還號稱要打敗H&M、優衣庫，收購LV、匡威的陳年，此刻已然對凡客失去了信心。

　　潰敗

　　穿過了2012“世界末日”，凡客的新戰略猶如搖擺的醉漢，一會向左干品牌，一會向右做平臺。有人說，陳年開始了一場神經質般的“婚外戀”，不可救藥地愛上了“第三方品牌”，要求各大事業部加速引入，“我們就是要引狼入室”。

　　陳年這個想法來得極其突兀，有人揣測，這與2013春季的李寧特賣不無相關：原定48小時的活動，凡客在18小時內成功甩清，營銷效果出奇的好。于是，凡客從自有品牌的專賣店，變成集佐丹奴、KAPPA、唐獅、森馬等品牌于一身的大賣場。陳年認為，第三方品牌能給凡客帶來新用戶、新流量，要是能成像天貓、京東那樣的服裝電商平臺，倒也不錯。

　　顯然，這種戰略選擇太過于理想化。此時電商平臺的爭奪已塵埃落定，阿里、京東分割天下，凡客毫無機會。硬搶地盤，則要在技術、服務、推廣等方面大量投入，凡客顯然力不從心。最終，這事落得個賠本賺吆喝，徹底傷害了凡客的自有品牌。

　　大環境變化，更彰顯出凡客的生存狀況今不如昔。凡客創立之初，觸網的服裝品牌不多，凡客迅速填補空白，搶占了先機。但六年后環顧四鄰，互聯網思維甚囂塵上，凡客已深陷紅海。更可怕的是，此時國內六大運動服裝品牌庫存將近40億，正陷入前所未有的清庫存周期，價格戰空前慘烈。凡客連低價都難言優勢，想要靠老思路異軍突起，根本做不到。

　　2013年10月，凡客再度陷入拖欠供貨商貨款傳聞，更計劃裁員一半。但這個節點，凡客依然重金砸下“中國好聲音”的服鞋授權品牌商，令外界困惑不已。陳年只能又一次辟謠、否認，告知外界凡客安好、運作正常。但大廈將傾、人心已亂，公司搬到亦莊直接導致員工大批離職、供應商四處討債。

　　陳年依舊善于粉飾太平，2013年年會上，他表示凡客的現金流好得“一塌糊涂”。但這樣的宣告卻難掩其巨額虧損、勉強度日的現實，凡客網站上充斥著“9元區”、“10元區”、“29元起”的標簽，從文藝范、小清新徹底淪落為廉價貨。人們紛紛質疑，凡客究竟還能挺多久。

　　2014年2月，凡客再獲得G輪1億美元融資，由雷軍領投。遲遲上不了市的凡客，在庫存和欠款高不可攀的時刻竟還能融資，更像一種“綁架”。有投資人無奈表示，如果不救凡客，之前巨額的投資將打水漂。救了，或許還有一線生機。

　　“你可以努力，卻無法拒絕。人生哪有勝利可言，挺住意味著一切。”這明明是凡客黃曉明篇的廣告詞，而今卻成了激勵陳年的座右銘。

　　反思

　　從2011走下坡路以來，陳年年年反思年年虧。如今痛定思痛，他的新答案是“學習小米”。

　　凡客之敗，敗在速度、規模、管理，但最根本的則是喪失了初心。價廉物美曾是陳年的看家本領，但隨著凡客的品牌日益響亮，更擅長宣傳運營的凡客高管們漸漸對品控失去了興趣。代工廠大都在長三角、珠三角甚至遠在越南，凡客的采購員卻常駐北京，發貨時才跑到工廠草草看一眼。很快，凡客質量問題頻發，衣服變形褪色，鞋子斷裂脫膠，有年“雙十一”有11批次產品登上質檢總局“不合格榜”，可見對質量控制已經弱化到何等地步。

　　陳年曾用一個故事描繪了自己對凡客產品質量退化的痛心疾首。一天，他面對著600多雙帆布鞋開始試穿，越試越慌張，越穿腳越疼。“那一地的鞋如果會說話，一定會說：陳年你就是個大傻×。”在跟雷軍喝了一頓痛定思痛的大酒后，陳年接受了雷軍“先做好一件襯衫”的建議，開始了打造極致單品的新歷程。

　　華商韜略(微信ID:hstl8888)梳理資料顯示，凡客開始大規模瘦身，員工從上萬裁到180人，倉庫從30個減到3個。瘋狂縮減成本后，這個賣過1000萬件襯衫的人開始琢磨怎么做出300支面料(紗線支數越高，代表面料越細膩)的免燙襯衫，這種級別據說國內做不出來。于是陳年又四處取經，找到“日本最好的襯衫匠人”吉國武，折騰了一年，做出了心目中的“逆襲之作”。

　　從“我曾經生產出的服裝都是垃圾”到“做出獨一無二的產品”，有情懷的陳年語不驚人死不休地走在了工匠精神的路上。如今，陳年堅決不做便宜貨，堅持獨立設計，堅定地先做好產品，似乎找回了創立凡客的美好初心。

　　然而，大多數人認為“凡客已死”。從庫存和債務中終于解脫的凡客，找不到絕處逢生的喜悅，更像個日薄西山的“僵尸”。陳年將凡客之敗歸咎于大而快，卻又走向了專而慢的極端，讓人看不到未來。而在互聯網時代，產品通常要不斷迭代、迅速向前，極少有企業能靠著一個完美產品驚艷世界。凡客以如此速度想重拾昔日輝煌，幾乎不可能。

　　凡客的多位投資人對此則保持緘默，只有雷軍直言不諱地說：“我這輩子最倒霉的事情就是投了凡客。”陪伴陳年經歷過艱難歲月的凡客前員工則提及，當時他極度焦慮、情緒化，決策非理性，給人感覺“文學上有才華，但真不適合經商”。

　　似乎是為驗證這一判斷，今年陳年做客某訪談，妄言“周杰倫是垃圾”，立刻引發周杰倫粉絲強烈抨擊，也不符合人與人之間最基本的尊重。而令人錯愕的是，新生代攻擊陳年時，竟大都不知他為何許人也。這無疑是凡客的另一種悲哀。

　　有人抨擊陳年在靠批周杰倫刷存在感。雖然其中原委人們不得而知，但第三方流量統計平臺Alexa的數據顯示，2016年5月“周杰倫事件”后，早已墜落深淵的凡客訪問量驟然觸底反彈。人們紛紛驚詫于“凡客竟然還活著”，免不了懷舊一番。媒體也來了興致，陳年又能向人們傾訴那些疏離已久的話題：談過去，談反思;談未來，談襯衫……

　　對陳年來說，最讓人遺憾的不是失敗，而是他曾經離成功那么近。時代時刻進化，比陳年更年輕、更激情的創業者們正蜂擁而上。無數人建議陳年放棄凡客去做個新品牌，但陳年覺得這事關尊嚴，堅決不聽。他說，凡客是我的命運，活著，就是它的價值。