優衣庫柳井正：沒有靈魂的公司只是一個空殼
這些管理原則伴隨他將父親的男裝裁縫店打造成全球休閑服飾巨頭的整個旅程，該集團在2015財年營收達1680億日元(約合155億美元)，多年來他有條不紊地一條條添加。柳井正將之稱為公司的“靈魂”：“這是公司最重要的基礎、評判標準與精神，”2012年，他在哈佛商學院迅銷零售案例中與竹內弘高(Hirotaka Takeuchi)教授交談時說道，“靈魂，是我們生活中最珍貴的東西。沒有了靈魂，不管是一個公司還是一個人，都相當于一個空殼。”
但柳井正通往成功的道路絕非順利，這些原則也反映出他這段曲折的成功之旅。1949年，他的父親柳井等(Hitoshi Yanai)在日本本州島南端山口縣西部工業城市宇部(Ube)開設了男裝裁縫店Ogōri Shōji，1963年店鋪組建成公司。但年輕的柳井正當時還想著做其他的事。
“讀大學的時候，我是反對越戰的。知道嬉皮運動嗎?我的青春就是這么度過的，”在翻譯的幫助下，柳井在其位于東京中城大廈(Tokyo Midtown Tower)第31樓的迅銷總部辦公室里說道，“這是歷史上第一次，年輕人站起來反對政府，”他繼續說，“那時候的我和現在很不一樣，整天想的是‘要怎么混日子又不用工作’。這是我考慮的最重要的問題了，我完全不想工作。”
但大學畢業后柳井正不得不馬上面對必須工作謀生的現實。他在另一家零售商工作一年，之后在1972年加入父親的裁縫生意。但他的到來促使公司七名員工中六人離職。“我當時待人傲慢，他們覺得未來我會當公司CEO，所以7個人里面6個都決定走了，”他回憶道。
盡管員工外流，柳井正還是得親力親為打理生意。“我要打掃店里，用毛刷打理夾克，辦理采購。我基本得自己打理一切事情，不然就沒人做了。這其實也是很好的學習機會，”他回憶道。柳井正迅速學會了要將客戶放在第一位。“沒了客戶，企業光憑自己是做不下去的，”他實話實說，“我還意識到，只憑自己，我能做的很少。”隨著不斷發展壯大，公司開始開設更多分店并雇傭更多員工。“我開始想：‘為什么我們要工作?我們是誰?’或許我們都需要一些線索，一些原則，所以我們就弄了這些塑料卡片。”
柳井正甚至再想自己是不是可以去做老師，但后來也放棄了這個念頭。“我本來也不是個好學生，可能教書也不是條對的路子吧。但我喜歡寫點東西，”他說，“我把這些原則寫下來，因為希望能與員工產生共鳴。因為我們與員工之間都是雙選的：公司需要選擇員工，員工也需要選擇公司。”
柳井正在父親經營公司時寫了前七八條原則，1984年擔任總裁后寫出剩下的原則，同年，公司在廣島開設第一家Uniqlo門店，時稱Unique Clothing Warehouse(“獨特的服裝倉庫”)。
竹內教授認為，柳井正的宣傳標志著公司迅速擴張的開始。他在歐洲美國旅行中發現了Benetton和Gap等大型休閑服裝連鎖店，瞄準了日本國內休閑服裝市場的巨大潛力，并開始著手將他的家族企業從服裝定制發展成休閑服裝、低價批量采購的企業。他還觀察道多數國外時尚鏈都進行了垂直一體化，企業控制著從設計、生產到零售的整個業務流程。
但直至1995年，柳井正才推出第一款自有品牌產品。彼時公司已打造成區域鏈，Uniqlo網絡的門店均位于租金低廉的郊區，柳井正將公司重新命名為“迅銷”，表達他要比其它公司更快回應消費者。但要傳統經銷商想轉型成SPA(“自有品牌服飾專營商店”)并不容易，Uniqlo成立后也不得不馬上關閉三條新自營產品線。
但這只是當時柳井正面臨的諸多挑戰之一。對東京及其周圍都市圈的品位高雅精細的消費者來說，Uniqlo并非什么具有渴望度的品牌，不過是郊區打折賣便宜衣服的商店。但這種觀感開始轉變：1998年在時髦的東京原宿開出三層樓高的門店，推出的羊毛外套與而獲得了巨大成功，竹內教授認為，正是這件外套幫助Uniqlo形象從“價廉質劣”轉為“價廉物美”。品牌銷量持續創出歷史新高——但這也沒能持續太久，因為消費者對無處不在的品牌也越來越反感。2002年該公司出現了18年來首次銷售額下降。
更糟糕的是，柳井正在開設20多家門店后在2001年于海外開設的首家公司——Uniqlo的倫敦騎士橋(Knightsbridge)門店宣告失敗;迅銷首次進軍中國市場也未能成功。但柳井正并未因此黯然。隨著時間推移，他越來越發現失敗是極好的學習機會，也埋下未來成功種子，擁抱硅谷人推崇的“迅速失敗、經常失敗”的迭代方法。“唯一的解決方法就是，不斷改變你自己，不斷挑戰你自己，”他說。
2004年是迅銷發展的關鍵一年。從Andrew Rosen的當代價位品牌Theory隸屬的公司Link International(現在的Link Theory Japan)開始，柳井正發起了一系列海外收購，但他也開始更加注重質量，在主要報紙上刊登的廣告詞里加上了“質量第一、價格第二”(quality comes first, then price)。同年，在Zara、H&M等競爭對手身上學習后，柳井正在大阪開設了Uniqlo的售價大型門店，為一系列從紐約到上海等全球旗艦店設立了成功模板。
如今，迅銷集團已成為全球巨頭，其未來發展與超越其祖國日本之外的地區緊密相連，其中Uniqlo占據集團約82%營收，經營超過840家門店，使該市場近乎飽和。Uniqlo也在大中華地區取得長足進步，并計劃將其零售業務擴大超過1000家門店。但品牌在全球最大零售市場美國開設的子公司表現不佳，柳井正發誓“要將整個迅銷集團擁有的專業知識導向美國市場，使Uniqlo美國開始獲利并獲得成功”。但為要征服日本以外的世界，迅銷必須要從具有全球足跡的日本公司發展成擁有更高文化智慧的集團。
柳井正已經好幾年沒有在他的管理原則清單上增加條目了。但當問及他會考慮添加什么樣的新原則時，他安靜了一下，說道：“成為連接的一部分——因為如今世界上的所有人都是相互關聯的。”
柳井正的管理原則
柳井正將他的23條管理原則濃縮成8點：
1.將顧客放在第一位
柳井正第一條管理原則就是，“滿足客戶需求并創造新客戶”。這來自他剛開始為父親工作之時的深刻感受，當時他單獨經營商店。“我們有了客戶才能擁有業務。因此，客戶必須是你工作的中心。這是我們最最常識性的理解，”他解釋說，“永遠要滿足你客戶的需求。我認為史蒂夫·喬布斯代表著以客戶為中心、對客戶友好的終極象征。客戶永遠不會滿意，除非你所提供的能超出他們的期望。”
2.對社會做出貢獻
對柳井正來說，企業價值與其對整個社會奉獻的價值有著內在的聯系。成功的企業必須為社會服務，與社會格格不入、只顧追求盈利的公司將無法生存。為能被其員工、供應商與消費者接受，企業必須為社會做出貢獻。“業務不斷增長，我們有許多供應商、員工和不同的經理人，我意識到要對社會做出貢獻，否則難以持續發展，”柳井正回憶道，“只有對我們的社會做出積極的改變，你才能經營一家健康的企業。”
3.保持樂觀向上
柳井正認為，偉大的企業必須懷抱“對未來的希望”，并鼓勵迅銷集團管理層積極進行思考與投資，“悲觀給不了你任何好處，”他說，“如果你只想等待，財富或運氣不會來。所以不能處于被動。沒人能預測未來，為什么不冒險創造你的未來呢?那些創造未來的人會得到祝福。”
4.從失敗中學習
失敗對柳井正并不陌生。但多年來，他將失敗看成極為重要的學習機會。他最重要的原則之一就是“徹底分析與成敗有關的信息。記住你學到了什么，并在今后付諸實踐。”這一原則記錄了他推動公司發展向前的迭代方法，以及他將失敗作為未來成功種子的觀念。“這不一定每次都靈，你不可能一夜之間就成功。唯一的解決方案，是不斷改變自己，不斷挑戰自己。”
5.關注細節
柳井正經常說“從細節里你能看到上帝”，這也反映了他的堅定不移執行、在“小處”不斷完善的理念。“失之毫厘，差之千里，即便是最小處也在不斷擴大，”他告訴竹內教授，“成功秘訣就是把每一天的小事做好，不厭其煩，”他補充說。柳井正曾以為他會在60歲退休，放手公司日常運營，但到了67歲他依舊擔任公司首席執行官。
6.做你自己的批評家
自我批評的重要性，也在柳井正的這一條關鍵原則中得到體現——“審視并重新思考你的行動與方法，來改善和更新自己。”他定期以一位高度挑剔客戶的眼光自我檢視來實踐這一原則。“最苛刻的評論家或許是光顧你生意的客戶，所以你必須自己就是自己最挑剔的客戶，看看你的商店，評估它的外觀是否有足夠的吸引力。然后走進商店，評估商品的陳列與展示是否有足夠的吸引力，銷售助理們是不是做得足夠好。”
7.與世界建立連接
迅銷的未來與日本海外地區的成功息息相關，柳井正長期以來也致力將迅銷打造成真正的全球性公司，使英語成為公司的官方語言，并在紐約、上海、巴黎與新加坡建立管理培訓與創新中心。“在當今的世界，所有人之間都是相互關聯的，”他說，“你來日本采訪我，我們產生了互動，我們之間就沒有了邊界，”他繼續說，“尤其是我們要有意識去與客戶建立聯系，滿足他們的特定需求。”
8.“顛覆與破壞”你自己
適應不斷的變化，也是柳井正關注的關鍵話題。他更喜歡將Uniqlo比作一間科技公司。“世界變化如此之快，這是一場新的工業革命，”柳井正說，“破壞與打亂一度只用來形容高科技行業，但如今也蔓延到了其它行業。最好的例子就是亞馬遜、阿里巴巴與優步，”他繼續說，“所以我們必須改變自己。與人類生活息息相關的服裝產業已經過時了，但我們有機會去改造這整個行業。我不斷對我們的員工說，“打亂當前的模式吧”。因為即使是為大公司工作，你也需要從頭開始，去重新塑造一切。”
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