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“田忌賽馬”的道理很簡單：比賽不在乎輸上一兩局，重點在于贏的次數多。可是商場上真正用好這個道理的企業卻不多見。人們試圖秉持“贏多輸少”的原則開始比賽，卻難免在比賽過程中被表面上的挫折嚇破膽，進而自亂陣腳人心渙散。

外界對于不少公司2012年業績浮動的質疑聲從未間斷，基數因素和環境因素則往往不在他們的評價考慮范疇之內。真維斯董事長楊勛對此表現出來的定力和智慧堪稱表率，他在分析公司策略調整的時候態度始終淡定從不輕易妄自菲薄，仿佛“百億企業”這盤棋在他心中早有格局，哪盤以退為進，哪盤穩操勝券，都不過是運籌帷幄的事。

增長率“相對論”

最新年報披露，真維斯2012年內地銷售額增長5%、利潤下降20%，比之前多年保持的兩位數增長有較大滑坡，但相對于整個行業來講卻不是一個糟糕的數字。

在楊勛看來，事物的發展總有一些限定條件，好比企業生長在社會里，勢必受到社會環境的影響，只要記住“成功走在別人前面，失敗走在別人后面”，對于暫時的不利就不會過于恐慌。“拿2012年業績來說，我們下降，別人也下降，我們比別人還降得少一點，總體是贏利的。當別人在為生存而工作的時候，我們只是為多與少、好與壞而努力。”

貌似“自我安慰式”的布局觀，代表著真維斯內部管理的常態思維。曾經有一位信息技術部經理在會議上提出：“真維斯使用電腦很差勁！”一語即出引發全場幾十位經理嘩然。楊勛事后回憶自己當時的第一反應是，作為信息技術部主管，他怎么能說這個話？繼而冷靜地反問他：“你這樣講的理由是什么？”經理具體闡述：“信息技術在如今社會上已經做得很前衛，而我們現在電腦里的功能使用率很低，將近80%左右的功能都沒有用到。”楊勛再次反問：“外面有沒有其他企業比我們用得更充分？”經理回答：“如果說我們用到15%，別人可能只有5%～6%。”于是答案完全翻轉：真維斯的信息技術應用處于行業領先水平。

同一個問題出發得到完全不同的答案，真維斯中層管理者時常接受這種智力游戲般的“洗腦”。檢討自身業務時，人們往往容易看到自己不好的一面，不敢也不習慣把已經做得很好或相對成熟的東西亮給別人看。實際上“以強拼弱”不只是鼓舞士氣，更是集中優勢力量的體現。楊勛常常啟發員工：考試得10分一定要沮喪嗎？如果以60分及格來計算的確是不及格，但如果得10分已經是第一名了呢？究竟是出考題的人有問題還是自己的能力有問題呢？不過分求全責備的結果換來的是真維斯員工超高的在崗穩定率。

丟卒保車權衡利弊

記者注意到真維斯的年度業績報告中少了J-ONE的身影，事實上這部分業務已經打算結束。楊勛坦言，每個人的認識都會有一個過程，每一個經理對同一個問題的理解都不一樣，做出來的效果自然就會千差萬別。現在真維斯員工很多，門店也很多，任何一個環節的理解力和執行力不到位，效果都不會好。自營店有這個問題，加盟店更難搞。當初設置J-ONE是希望把品牌往高端一點的方向發展，但是經歷了六七年仍然沒有什么成績，加上真維斯去年業績下滑，最好的決定就是把范圍縮小。現在的問題不是決策有問題，而是執行力有問題。看不到問題是一種層面，看到問題卻沒有多余時間去處理則是另一個層面。