中國收購進階之路 奢侈品牌的中國老板
從業44年的皮革師、27年的打烊師、20年的設計師、15年的縫制師以及35塊大小不一的皮。在意大利奢侈品集團Tod's位于馬爾凱地區的工廠參觀，在感慨技藝的精良、設施的完備之余，最大的感慨還在于：歐洲奢侈品牌所追求的理想與中國社會在商業經驗上的效率思維是如此的格格不入。
當獲得過意大利總統授予的“勞模”勛章、77歲高齡的皮革師如數家珍地展示著不同的皮、講述著它們各自的特點時，我幾乎可以肯定，大概在未來20、30年，甚至是自己的有生之年內，在時尚這個領域內，不大可能看到中國本土打造出頂尖的奢侈品牌。
然而與此同時，這個講究歷史底蘊和文化傳承的古老行業本身，正在經歷著巨大的變化。而這些變化，似乎又增加了推翻上述結論的可能性。
首先，奢侈品行業本身的時尚和潮流屬性日益加強。“奢侈品行業正在從‘奢’變成‘時尚’，這是很重要的一個風潮。”深圳赫美集團股份有限公司(以下簡稱“赫美”，002356)董事、總經理于陽指出。
在加入赫美之前，于陽的身份是上海歐藍國際貿易有限公司董事長。歐藍在上海、蘇州、杭州等地的高端百貨公司和商場開設了80余家代理品牌專賣店。2017年赫美連下三城，拿下了包括歐藍在內的多家奢侈品代理、運營商，國信證券因此在研報中稱其為“A股市場唯一家以奢侈品品牌運營為主業的上市公司”。
而赫美既不是唯一一家想當奢侈品牌中國老板的企業，顯然也不是第一家。包括復星國際(00656.HK)和山東如意控股集團(以下簡稱“山東如意”)在內的中國企業近兩年正以迅雷不及掩耳之勢、接二連三地將世界各地的品牌收歸麾下。
這便是從產業角度而言，奢侈品行業正經歷的第二個變化。雖然現下還不足以攪亂整個奢侈品行業的江山座次，但天平已經漸漸地在發生傾斜，連彭博社都撰文指出：“如意控股等中國公司的快速擴張遵循中國公司一貫的并購模式，過去幾年頻繁地收購奢侈時尚品牌。”而這篇報道的標題，更是直截了當：《當心，中國版 LVMH 集團即將到來》。
所以，或許短期內中國無法打造出本土頂尖的奢侈品牌，但是一條捷徑顯然已經呈現在眼前：買買買。
中國消費者不僅僅是奢侈品行業最大的顧客，未來大量的奢侈品牌亦可能落入中國企業手中。出手闊綽的中國買家，推高了奢侈品牌廠商的估值，但其能否通過把中國消費動力嫁接國際品牌，從而成功提升被收購品牌的收入和盈利，獲得良好回報，是一個問題。
企業接力消費升級
中國消費者豪買奢侈品這件事似乎已經不需要更多的例證了。不久之前，全球第一大奢侈品集團LVMH發布了亮眼的2018年一季報，并且非常明確地指出：“一季度13%的營收增長主要來自中國市場的推動。”
據貝恩咨詢，2017年我國個人奢侈品市場銷售總額達到200億歐元(約合1420億元人民幣)，同比增長20%，增速在全球主要地區遙遙領先。從另一個維度來看，2017年中國消費者貢獻了全球32%奢侈品消費，成為全球主要增長點。
中國消費者的每一次出手匯聚成了奢侈品牌銷售增長、利潤提升、股價上漲的支撐，不僅如此，他們的錢袋子甚至已經開始左右奢侈品牌的設計、營銷計劃以及融資決策。
早在2010年，歐米茄大中華區總裁盧克勤(Kevin Rollenhagen)在接受新財富采訪時就曾指出，為了順應中國消費者對鉆石的偏愛，歐米茄在基礎系列中加入了更多的鑲鉆款。中國買家成為攪動世界奢侈品市場的第三極，早已不是新鮮事。時至2018年，Tod's總裁Claudio Castiglioni更是直言不諱地表示：“品牌有專門針對中國市場的策略，并會根據店鋪數據研究中國消費者的喜好，從而迎合中國消費者的審美。”
鑒于中國消費者義無返顧地在世界各地大手筆掃入奢侈品，國際大牌還一度把“到香港上市去”當作時髦選擇，盤算著借此進一步拓展品牌在大中華地區的知名度和影響力，從而更好地以香港為跳板深挖中國市場的消費潛力(表1)。
幾乎在同一時間段，中國企業就開始踐行“拿來主義”，出擊海外買入現成的奢侈品牌。2011年5月，復星國際以8450萬歐元收購了定位輕奢的希臘首飾品牌Folli Follie的9.5%股權，緊接著又買入了法國旅游度假集團地中海俱樂部(Club Med)接近10%的股份。2012年初，濰柴動力(000338，02338.HK)的實際控制人山東重工宣布收購債臺高筑的意大利游艇業者法拉帝集團(Ferretti Group)75%股權，法拉帝旗下擁有的麗娃(Riva)和法拉帝兩個品牌位居全球八大游艇之列。再加上更早前出手的香港利豐集團(Li & Fung)——買來英國日漸衰退的品牌，包裝后重新推出市場——中國企業集中在金融危機后兩年的這一波操作，充分演繹了“中國拯救世界經濟——奢侈品版”。
“收購狂人”大集合
想想歐洲老牌奢侈品漫長的打造之路，相比自我修煉之路，“拿來主義”顯然是一條更為便捷，也更為迅速的途徑。隨著中國消費者的奢侈品熱情愈燃愈烈，越來越多的中國企業對成為LOGO的擁有者和運營者表現出了巨大的興趣。
而且，頻繁“亮相”讓中國企業在歐洲時尚圈完成了“刷臉”的原始積累。復星董事長郭廣昌曾在央視節目上透露，在投資Club Med之后，不少歐洲投資人主動找來洽談合作和投資，因為混成了熟面孔。此前，復星還曾經試圖買下意大利奢侈品牌Prada、法國羽絨品牌Moncler，但自身的資本結構、對交易制度的了解不足以及與歐洲品牌打交道的經驗欠缺都構成了成功競購品牌的絆腳石。
在積累了一定的經驗之后，這一次中國企業齊刷刷地將目標對準了高端服飾。僅僅就在近兩年，Bally、Wolford、Mr & Mrs Italy、Karl Lagerfeld,這些或名聲在外或相對小眾的品牌背后，均閃現著中國資本的身影。
它們中既有京東(JD.NSDQ)這樣的電商巨頭，也有弘毅資本這樣的股權投資基金和傳統服飾起家的七匹狼(002029)。2017年春夏之交，京東向全球領先的時尚精品購物平臺Farfetch投資3.97億美元并成為其最大的股東之一，同時劉強東加入Farfetch董事會。此時，Farfetch的估值已經比8個月前七匹狼投資時增長了逾3倍。8月，七匹狼再下一城，以3.2億元的價格獲得Chanel設計師老佛爺同名品牌Karl Lagerfeld的80.1%股權。10月，弘毅資本與意大利Magnolia控股公司簽署協議，收購意大利高端派克大衣品牌Mr & Mrs Italy 的30%股權。
直至2018年2月9日，自傳出出售消息將近一年后，瑞士百年奢侈品牌Bally花落山東如意，中國企業效仿國際奢侈品巨頭組建各自品牌矩陣的決心與行動，已經擺在了全世界的面前。
除了日本貿易公司伊藤忠商社，其余出現在Bally競購方名單上的企業還包括復星國際、七匹狼、赫美集團，再加上最終以7億美元的收購價格抱得品牌歸的山東如意，如此齊整的中國軍團讓Bally的出售成為近年來競標爭奪最為激烈的奢侈品牌之一。雖然在收購品牌時，這些企業各有各的初衷與打法，但共同瞄準的都是中國高速增長的奢侈品消費市場。在參與競購Bally前，山東如意、復星國際和深圳赫美均已經通過不同路徑的買買買搭建起各自的勢力范圍(表2)。
在競購Bally這件事上，據外媒報道，其實山東如意是最后入局的，但顯然最后的結果與入局早晚并沒有直接的關系。事實上，在拿下Bally的消息發布之時，山東如意已經依靠接二連三的收購成功擠入德勤發布的“2017年全球奢侈品百強”榜單收入排名前20(圖1)。
這其中，最知名的一戰非2016年以13億元將擁有輕奢品牌Sandro、Maje和Claudie Perlot的法國時尚集團SMCP收歸囊中莫屬。雖然山東如意自2010年以來就開始布局時尚和奢侈品領域，但直至收編SMCP，山東如意的名號才從業內走向了普通消費者。隨著2017年10月SMCP成功登陸巴黎泛歐證券交易所，“如意系”旗下在時尚領域已經擁有四家上市公司： 山東如意毛紡服裝集團股份有限公司(如意集團，002193)、利邦(00891.HK)、日本Renown (3606.T) 和法國SMCP (SMCP.PA)。
算上Bally，這已經是復星第二次在對陣山東如意時折戟，上一次是2016年競購SMCP。不過在那次失利后，復星已經接連拿下了英國有色寶石生產商Gemfields、“內衣界愛馬仕”La Perla、頂級成衣品牌Lanvin以及奧地利內衣品牌Wolford。毫不夸張地說，旗下擁有地產、醫藥上市公司的復星在時尚圈的名氣全是靠一樁樁并購真金白銀地堆出來的，尤其是當年提價近一半從意大利人手中搶下地中海俱樂部。
與山東如意和復星國際相比，2017年前深圳赫美在業界的名氣相差甚遠。然而，在山東如意入局競購Bally之前，多方消息卻共同指認赫美才是那個最具潛力的競購方。于陽在接受新財富采訪時也承認：“我們在競購前有做過功課，如果能夠成功收購Bally，改變一下它在中國的開店策略和marketing，其實會有非常大的市場增量。”
身為時尚和奢侈品行業的小字輩，赫美卻是轉型最為劇烈的那一個。赫美的前身為深圳浩寧達，在電表主業遭遇天花板后，公司于2014年9月通過收購每克拉美進軍鉆石珠寶業，并于2016年5月正式更名“深圳赫美集團股份有限公司”。
中國版LVMH的進階之路
同為“收購狂人”，山東如意、復星國際與深圳赫美的打法各有特色。
作為中國制造典型代表，山東如意以生產高檔和頂級面料起家，集面料及服裝設計、生產、銷售于一體，曾是阿瑪尼(Armani)等奢侈品牌的生產商。從其收購路徑來看，2011年至2013年布局的重點在產業鏈的上游，而后則明顯加大了對品牌商的投入，目前的收購標的貫穿整個產業鏈，涉及上游原材料、制造企業以及品牌服飾。董事長邱亞夫曾在如意科技45周年慶典上表示，“如意已在全球投資360億元”。這個數字還未包括Bally在內的最近兩起收購。
與山東如意在產業鏈上的通吃相比，復星收購目標的多樣性主要體現在其品類上，從早期的休閑娛樂到如今越來越聚焦時尚產業。雖然在SMCP和Bally兩起案子上都敗給了老對手山東如意，但2017年12月到2018年3月，短短4個月間，自喻為“中國伯克希爾”的復星連收三家品牌，實力和決心可見一斑。2015年，復星還成立了專門的時尚公司，主要職能就是做好所投資的相關時尚領域項目的投后管理。不過，其創始人兼董事長郭廣昌曾表示，不會插手所收購公司的日常管理。
和兩位“老前輩”衷情品牌商不同，赫美選擇了截然不同的一條路：從渠道端入手。這是因為“中國零售市場很大，但高端消費品這一塊，不同于歐美，歐美的百貨也是零售業，它都是自己管理的，貨品控制、人員管理都是自己在做。而國內的大部分是租賃柜臺性質的，某種意義上，代理商才是中國真正的零售商。既然我們要進軍商業，那么商業最重要的一環就是零售”。于陽如此解釋赫美的定位。
在于陽眼中，赫美所進入的是一個“可進可退”的市場，“上游主要對接到品牌，下游主要對接中國的主要零售渠道”。2017年才找準方向的赫美先是在當年接連收購了上海歐藍、崇高百貨、臻喬時裝、彩虹深圳、盈彩拓展、彩虹珠海6家奢侈時尚品牌運營控股公司，不僅形成了龐大的線下門店網絡，還囊括了近40個(Armani、Hogan、Dolce & Gabbana、Hugo Boss、MCM等)國際奢侈品時尚品牌的授權，掌握了大量國際奢侈品品牌代理權資源。以Armani品牌為例，赫美集團在完成上述收購后獨占國內逾80%的市場份額。
2018年初，赫美更進一步，拿下了奢侈品電商尚品網90%股權及其母公司和誠宇信100%股權，形成奢侈品運營領域的線上、線下一體化布局。與此同時，它還剝離了原有的珠寶和P2P等非核心業務，從而為聚焦奢侈品運營核心主業提供資金支持。2017年赫美歸屬于母公司的凈利潤為1.44億元，較上年同期增3.41%;營業收入為24.1億元，較上年同期增13.34%。雖然業績并不算亮眼，但是2018年一季報公司的國際品牌運營業務實現了爆發式增長，貢獻的營業收入占到全部營收的近六成。
收購只是個開始
于陽并不否認，競購Bally失敗后，赫美還在積極尋找下一個潛在的收購品牌。“除了資金以外，歐洲的奢侈品牌有自己的文化和規則，在這一點上其實和中國高速發展的雄心和目標是沖突的。要想成功達成收購必做要在兩者之間找到平衡：收購完成之后在中國市場既能得到相當速度的發展，又要在針對市場進行變化的同時保持歐洲的DNA。在很多歐洲公司的本部，這是他們的管理層能夠接受新的股東時最為關鍵的一點。”
在談及赫美的競購心得的同時，于陽也強調：“對赫美來說，目前收購品牌并不是最核心的，重點還是對已收購標的的整合運營。當然，碰到好的標的也會出手，但是，能產生協同效應是關鍵。”
僅僅手握渠道資源似乎缺少了對品牌方的約束;而專注收購品牌意味著對經銷商渠道的控制力相對較小，尤其是在中國錯綜復雜的零售渠道環境下。現階段，誰也不能篤定地說誰比誰更優、誰更快能成就中國版的LVMH。從更長遠的角度來看，收購都只是開始，收購后的管理模式、渠道布局以及整體運營才是關鍵所在。
眾所周知的全球第一大奢侈品集團LVMH在過往30年間進行了60余次并購交易，幾乎實現了對奢侈品行業全品類覆蓋。但它的成功之道，除了掐準時點、擅長利用經濟周期低谷控制成本外，更重要的是采取“購而不并”的運營策略，一方面保持各品牌的相對獨立性，另一方面以集團強大的零售渠道和市場能力為各個品牌賦能。
這絕對不是一條輕松易走的道路，尤其是不少品牌都是因為經營陷入困境才尋求轉手的。畢竟，類似LVMH重振Celine這樣的神來之筆，既需要老道的經驗和出眾的實力，也少不了一定的機緣。
號稱生產全球最好絲襪的奧地利品牌Wolford，在被復星收歸麾下前，僅2018上半財年就錄得660萬歐元虧損;而老牌奢侈品牌Lanvin在復星接手前也是高管頻繁變動、持續虧損、前景黯淡，2016年據稱虧損高達1830萬歐元，另外還欠著員工和供應商1500多萬歐元以及需要回購相關業務所需的1億歐元。
不管從品牌知名度、歷史傳承還是產品質量而言，Wolford和Lanvin都是不錯的投資標的，可是面對糟糕的財務數據，復星究竟有多大把握能夠讓二者打個翻身仗呢?從過往履歷來看，中國企業缺乏運營奢侈品牌的經驗這件事，幾乎不需要太多的證據。而與較為初級的“混個臉熟”和“熟悉游戲規則”相比，“具備運營和管理奢侈品牌”的第二道功力顯然要復雜和深厚得多。
相比運營能力，選擇中國老板的海外品牌們，更看重的應該是雄厚的資本和中國市場的巨大潛力，既復星所一直標榜的“中國動力嫁接全球資源”。對于被如意拿下前就有五成以上營收來自中國市場的Bally而言，接下來顯然將更加倚重中國消費者，但到底成效如何，還得有待時間檢驗。
成功經驗也不是沒有。2016年如意獲得SMCP集團的控制權后，Sandro、Maje與Claudie Pierlot三大品牌相繼入駐天貓，加速推出中文版官網，亞洲區的銷售額猛漲45%，中國銷售額占到集團總銷售額的12%。2017年SMCP如愿登陸資本市場，如意不到1年時間用套現2.61億歐元。目前來看，SMCP發展勢頭喜人(圖2)。
想得再深遠些，不管是“起死回生”還是“增長提速”，當越來越多的海外品牌和中國老板不約而同地打起了“中國動力嫁接全球資源”的主意，如何能保持品牌可持續性增長的勢頭，又將會是一道新的難題——畢竟不管是老牌的奢侈品還是相對年輕的輕奢，行業本身的競爭都已經相當激烈，而且還要面臨來自時尚電商和快時尚的層層沖擊。
在收購希臘輕奢品牌Folli Follie (FFGRP.AT) 后，復星利用過往在零售行業積累的資源幫助品牌在黃金地段開店，提升在中國的銷售額，至今已經在中國擁有113家店鋪。且據媒體報道，其全球10%的營業收入和15%的利潤都來自中國。然而另一方面，雖然自2013年起Folli Follie的銷售額和息稅折舊攤銷前利潤都獲得了穩步增長，但最近3年的增速已經明顯下滑(圖3)。尤其是2017財年，其凈利潤已經同比下滑4.5%至2.12億歐元。
而對走渠道路線的赫美而言，在“整合運營、實現協同作用”的同時，還面對著潛在的品牌收回代理權的挑戰。
2004-2010年是品牌代理、渠道商的光輝歲月，耀萊、俊思、迪生等一批企業依靠“地頭蛇”的身份在贏得眾多品牌青睞的同時也收獲頗豐。但在度過了培養期，尤其當品牌意識到中國市場的潛力是如此巨大的時候，它們頻頻選擇收回代理權，把握品牌和渠道的控制力。這其中經典的案例包括，蔻馳(Coach)也從俊思集團手中收回中國區零售業務，Burberry不惜花費高達1億多英鎊的違約金從耀萊手中買加全部的中國代理權，而華敦國際在2008年前在大中華區培養了Bally品牌28年。
眼下，除了已經被收回代理權的品牌外，幾大代理商幾乎壟斷了其他剩余的品牌，而赫美正是依靠收購歐藍、澳門彩虹內地業務，成功躋身第一軍團。但擺在眼前的問題也很現實，如何品牌持續收回代理權，代理商該怎么辦?
對此，于陽表現地相當淡定：“收回代理權的品牌一般都是出于上市的需要，把業務裝回總公司。但還有不少沒有上市意愿的家族企業，它們在中國有長期穩定的合作伙伴。當然，我們也會根據每年的業務發展規劃，不斷豐富代理和運營的品牌矩陣。”
一方面，強大的渠道資源將賦予代理商強大的競爭力拿下更多的品牌代理權，從而進入良性循環，形成更大的規模優勢。另一方面，輕奢、潮牌陣營的興起，讓代理商又看到了從增量市場分羹的希望。與一線大牌相比，這類品牌多數還沒有直營的能力，仍需更多地借助代理商的力量培養市場。赫美未來將采取積極的品牌戰略，通過整合國際品牌渠道資源，嘗試深入挖掘新興的輕奢品牌，“2019年我們會陸續引入一些品牌，目前正在跟2-3家意大利公司洽談，主要是針對年輕人的輕奢和潮牌”。
得千禧者得天下
于陽的底氣并非空穴來風。作為消費產業的四大要素，新的品牌、新的客群、新的技術、新的業態正在一度程度上讓曾經“以老為尊”的奢侈品行業發生著某些實質性的變化。
2018年3月底，近期炙手可熱的潮流品牌Off-White創始人兼設計總監Virgil Abloh出任Louis Vuitton男裝創意總監。在此之前3年，其入圍2015年度LVMH年輕時裝設計師大獎，首次以街頭潮牌向奢侈品牌發起挑戰，潮牌與奢侈品牌二者之間的“曖昧”已初現端倪。
這并不是LVMH第一個迎合年輕新貴的舉動，2017年它還攜手誕生于非主流的街頭滑板文化的Supreme推出聯名系列，打造了年度爆款。從叛逆街牌到主流時尚品再到聯手百年奢侈品牌，Supreme的“逆襲”是設計能力轉化成品牌價值的一種體現，更是市場基因改變的實證。
對此，于陽的解釋是：“全球奢侈品市場崛起至今，一代人過去了，奢侈品的產品方向以及DNA，也要根據現行市場發生一些脫胎換骨的變化。” 越來越“街頭范”的Balenciaga和Givenchy，火爆搶手的BAPE和Off-White，皆出于此。
當然，當奢侈品行業的標桿性品牌與“潮牌”、“爆款”綁定在一起，市場難免會產生對其喪失獨特性和稀缺性的擔憂。然而，面對質疑，在一季度業績報告會上，LVMH首席財務官給出了這樣的答案：“我們并不擔心過度曝光，真正的風險是勢頭不夠以致于不能在市場競爭中沖在前面。”這樣做的目的正是為了保持品牌“在長期內依舊有新鮮感”。另一方面，LVMH集團的財報也證實了，2017年推出的Supreme x Louis Vuitton聯名系列不僅大幅提升了品牌在社交媒體的曝光率和影響力，也對業績增長做出了巨大貢獻。
標準的名利雙收。
而這背后的推手則正是以千禧一代為代表的年輕人，他們用實打實的購買記錄緊緊鎖定了奢侈品牌的注意力。TOD'S總裁透露，品牌近一半的客戶是千禧一代。而從全球范圍看，貝恩咨詢的統計顯示，2017年千禧一代已經占據了奢侈品消費者的30%;當年，2017年，千禧一代平均購買了8件奢侈品，高于其他年齡段的5件。
在中國，年輕力量的購買力更甚全球市場的。世界奢侈品協會的調查顯示，中國奢侈品消費者平均比歐洲奢侈品消費者年輕15歲，比美國的年輕25歲。京東和七匹狼同時入股的奢侈品電商Farfetch全球用戶的整體平均年齡是36歲，而內地奢侈品消費者的平均年齡是29歲。
作為奢侈品消費的新生力軍，他們更年輕、更活躍、更有主見，也更沒有耐心。同時，作為互聯網原住民的他們，更依賴數字化技術，對在線購物有著天然的偏好。
所以，各大品牌對線上營銷的預算投入從2015年的35%增長到2017年的40-50%。
所以，2017年一整年，LVMH旗下最保守的兩個品牌Céline和Berluti先后推出了內置電商服務的全新官網，Louis Vuitton的中國官網終生推出了電商服務，而集團全新的電商平臺24 Sevres也終于上線。
所以，京東在注資國際時尚奢侈品電商平臺Farfetch后，很快又推出了自己的奢侈品旗艦店平臺TOPLIFE;而天貓也推出了內嵌式奢侈品虛擬App Luxury Pavilion，上線半年已經吸引50個奢侈品牌入駐。
奢侈品牌對電商態度的轉變，除了銷量的提升和打通線上線下的考量外，更希望能夠借此獲得精準的消費者畫像，從而更好地滿足他們的需求。2018年初赫美收購奢侈品垂直電商尚品網，也是出于同樣的盤算，以已有的品牌運營資源與尚品網千萬級的用戶資源相融合，線上線下相互賦能，“借助尚品網提升公司數據分析和產品推廣能力，為會員系統的搭建提供線上基礎和技術支持”。
按照于陽的理解，奢侈品電商在中國的競爭在剛剛開始，“這意味著巨大的機會”。而更大的機會還來自于，“奢侈品行業的兩個特性，時尚屬性越來越強，零售屬性正發生著劇烈的變化，新渠道的延伸、新業態的出現，不排除電商、集合店以及旅行等更多的渠道發展……市場是在持續發生變化的，只要不固化，就一定會帶來機會”。
這個機會屬于市場里的每一個參與者，而對他們而言，掌握未來的關鍵詞現階段只有兩個：中國市場和千禧一代。
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