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過去幾年里，幾乎所有國產(chǎn)服飾品牌的危機，都源自其居高不下的庫存。

結(jié)果是紛紛關(guān)店或利潤大幅下滑。

在中國服裝品牌的集體陰霾期，為什么中國出不了Zara，成為業(yè)界問得很久的一個問題，而這個問題的大背景是，中國服飾制造和零售正在逐漸完善，并陸續(xù)出現(xiàn)超過100億營業(yè)額的服飾集團。

大家把Zara歸屬于快時尚，這個詞源自歐洲，英文稱為Fast Fashion或是McFashion，其中Mc的前綴取自McDonald’s，意為像麥當勞賣快餐一樣販賣時裝。快時尚的特點是款式多、低價、量少，最大限度滿足消費者的需求。

Zara近幾年來無疑是稱霸快時尚，遠遠的甩開優(yōu)衣庫、H&M以及Topshop這些競爭對手。

2016年，Zara母公司Inditex（BME:ITX）銷售額增長12%至233.1億歐元（約合1729億人民幣），凈利潤同比上漲10%至31.6億歐元（約合234億人民幣），兩項數(shù)據(jù)均創(chuàng)下新高，今年上半年，Inidtex的營收延續(xù)雙位數(shù)增長的迅猛勢頭，繼續(xù)穩(wěn)坐全球最大服飾公司的交椅。

隨著這家集團的股價一路飄紅，今年9月，Inidtex集團創(chuàng)始人Amancio Ortega再次取代微軟創(chuàng)辦人蓋茨成為全球首富，其資產(chǎn)凈值達850億美元。Amancio Ortega成為全球首富的幾率越來越大，2015年10月，Amancio Ortega也曾短暫成為全球首富，在時尚服飾產(chǎn)業(yè)，Inditex市值進入1000億歐元俱樂部，僅次于全球最大的奢侈品集團LVMH。

圖為Inditex旗下品牌最新一季度的業(yè)績占比圖，Zara占70%左右。

除了Zara,Inditex旗下品牌還包括Bershka、Massimo Dutti、Pull&Bear、Stradivarius、Zara Home、Oysho以及Uterque。截至今年第一季度，Inditex在全球93個國家擁有7385家門店。

Zara于2006年進入中國，截止2017上半年，Zara在中國的門店已經(jīng)接近700家，這一數(shù)字僅次于其總部所在地西班牙。在去年度財報的發(fā)布會上，該集團CEO Pablo Isla特別談到了中國市場，盡管沒有公布明確數(shù)字，但他表示，中國消費者的時尚胃口正變得越來越大，對于中國市場無比樂觀。

為什么是Zara

Zara的成功秘訣一直被大量的媒體解讀，彭博社研究分析指出，Zara母公司Inditex的成功主要得益于扁平的管理層結(jié)構(gòu)與對大數(shù)據(jù)快速反應(yīng)。

在這一點上，快速反應(yīng)模式展現(xiàn)了其優(yōu)點,即能對消費者不斷變換的口味做出實時反應(yīng)，而很多其他中國服飾品牌很難做到這一點。相比其他快時尚品牌，Zara的企業(yè)文化并不像最新時尚潮流那么容易被復(fù)制，這也是Inditex能夠持續(xù)成功的重要關(guān)鍵。

此外，Inditex旗下的產(chǎn)品約有70%是在短期交貨內(nèi)生產(chǎn)，這意味著Zara可以靈活地根據(jù)市場需求而進行設(shè)計生產(chǎn)，避免產(chǎn)生不必要庫存，因此Inditex去年再次錄得行業(yè)內(nèi)最低庫存。

Zara跟競爭對手的供應(yīng)鏈對比圖

倫敦獨立分析師Richard Hyman指出Zara的生產(chǎn)模式打破了時尚界的傳統(tǒng)規(guī)則，做到了真正意義上的無季節(jié)時尚。

雖然全球時尚零售低迷，但Pablo Isla對逆勢增長表示并不值得驚訝，他對外界坦承：“我們能根據(jù)最新數(shù)據(jù)和市場環(huán)境迅速做出反應(yīng)，調(diào)整戰(zhàn)略，并且設(shè)計團隊對產(chǎn)品時尚潮流具有高度的掌控權(quán)，業(yè)績自然不會被大環(huán)境的低迷所影響。”

隨著社交媒體的興起，穿搭圖片分享變得越來越普遍，產(chǎn)品是否足夠時尚或者說產(chǎn)品“好不好看”，甚至超越了其他因素。這也就解釋了為什么那么多消費者抱怨Zara產(chǎn)品質(zhì)量不行，但仍然熱衷于在Zara購買大量衣服的現(xiàn)象。

Pablo Isla同時強調(diào)，Zara的速度并非完全依賴生產(chǎn)速度，品牌60%的產(chǎn)品來自西班牙、葡萄牙和摩洛哥的供應(yīng)鏈，相比其他品牌遠在亞洲的供應(yīng)鏈來說運輸時間大大縮短，當競爭對手的新品還在太平洋上飄蕩的時候，Zara新產(chǎn)品早已發(fā)往門店，開始發(fā)售。

有分析還認為，Zara的成功還得益于在消費者心中得到的認可，相比H&M每年4%的收入用于推廣，Zara除了社交媒體上的營銷活動外，基本沒有其他的廣告預(yù)算。對消費者而言，每周更新兩次的產(chǎn)品目錄就是最好的推廣。

現(xiàn)在，Zara正遠遠的甩開競爭對手。品牌擁躉們很熟悉這樣的更新時間，每周一或周五，不管買不買，不少人都會定時去查看新貨。一份歐洲的調(diào)查報告稱：一般時裝品牌店的客人年來店率是3.5次，而Zara則高達18次。極致的快，為Zara創(chuàng)造了極致的利潤。

中國能涌現(xiàn)Zara嗎

以美特斯邦威、海瀾之家、安踏等國內(nèi)服裝品牌為代表，中國服裝品牌發(fā)跡模式是“明星代言人+中央臺廣告+代理商銷售渠道”，比拼的是誰的聲音大、誰的渠道能力強。2011年到2012年，高庫存、零售疲軟重創(chuàng)中國服裝產(chǎn)業(yè)。國內(nèi)說自已是Zara的，業(yè)績幾乎都陷入困境。

美特斯邦威創(chuàng)始人周建成早年創(chuàng)立子品牌ME&CITY時，就想效仿Zara的供應(yīng)鏈，甚至深入其代工廠做調(diào)查，但是這個品牌最終沒能如愿做大。

在服飾行業(yè)，高庫存往往是服飾企業(yè)最棘手的問題。曾經(jīng)拖垮美邦服飾的也是庫存壓力，這家紅極一時的服飾企業(yè)在2014年因庫存壓力被迫關(guān)閉了近800家門店。僅在美邦宣布新品牌形象和上半年600%凈利潤增長的2011年，一季度末的存貨超過30億元，較2010年年底增加了6億元。

供應(yīng)鏈體系對于品牌的利潤起著決定性作用。周建成曾拿美邦與國外快時尚做比較：“它們有些產(chǎn)品和美邦價格一樣，美邦沒錢賺，但它們卻還有利潤，這是供應(yīng)鏈做得好。”

模仿Zara為什么也沒能挽回Esprit的衰退

佐丹奴，班尼路、堡獅龍曾經(jīng)并稱為時尚服裝的三巨頭，也比Zara更早進入中國市場，但如今沒有一個品牌的日子是好過的。

成立于1981年的港資品牌佐丹奴，于1991年在香港上市（佐丹奴國際00709.HK），并于次年正式進軍內(nèi)地市場，開創(chuàng)了中國休閑服零售連鎖店先河。在業(yè)績達到巔峰的2013年，佐丹奴營業(yè)收入達到58億港元，全球共開設(shè)門店2642家。然而，好景不長，佐丹奴近三年的銷售額均出現(xiàn)不同程度的下滑，庫存問題令人擔憂。2015年佐丹奴門市數(shù)目減少了81家，其副品牌EULA也宣布停止經(jīng)營。如今，佐丹奴在一、二線城市的主流商圈里，幾乎消失殆盡。

創(chuàng)立于80年代初的班尼路，于1996年被香港上市公司德永佳（0321.HK）收購，成為旗下附屬公司，并在隨后進軍內(nèi)地市場。

借助劉德華、王菲、張曼玉等一眾大牌明星作為代言人，班尼路在巔峰時期門店數(shù)量一度超過4000家。但近年來，連續(xù)虧損和轉(zhuǎn)型失利的陰影始終籠罩著班尼路，2011-2015年四年間，共關(guān)閉617家店面，平均每月關(guān)閉12家。截至2015年9月30日，班尼路門店總數(shù)減少至2849家。去年年初，班尼路上海公司被母公司香港德永佳集團賤賣，低至2.5億元的交易價格令人大跌眼鏡。

時尚界正經(jīng)歷了一輪殘酷的洗牌，如今的市場格局可謂是“冰火兩重天”，一邊是時尚老牌紛紛面臨關(guān)店潮，另一邊則是已Zara為代表的快時尚搶占了時尚界的半壁江山。

為了轉(zhuǎn)型，國內(nèi)品牌紛紛號稱引入了Zara的模式。

例如Esprit將交貨時間從以往的9～11個月縮短至3～4個月。但仔細比較起來，這些模式構(gòu)建和產(chǎn)品設(shè)計上與Zara仍存在巨大的差距。

ZARA采用的，實際上是SPA（Specialty Retailer of Private Label Apparel，自有品牌服裝專業(yè)零售商）的經(jīng)營模式，就是企業(yè)從生產(chǎn)到零售全部一手掌控，以提高流轉(zhuǎn)速度，壓縮經(jīng)營成本。

具體來說，Zara沒件新時裝從設(shè)計師提出創(chuàng)意、設(shè)計，到打版、制作成衣、店鋪上架，最快2周即可完成。這一空前絕后的推新速度離不開Zara自建工廠的功勞，據(jù)悉，歐洲地區(qū)只需要24小時就能到達店鋪，而世界其他地方則僅需要36至72小時，商品到達店鋪后直接上架，以至于Zara店鋪總是給消費者耳目一新的感覺。

相比之下，國內(nèi)依靠零售批發(fā)商起家的國內(nèi)服飾品牌一直走的都是服裝行業(yè)傳統(tǒng)的“輕資產(chǎn)”路線，這或許成了一大包袱。

國內(nèi)服裝品牌公司唯一的工作就是設(shè)計新品和召開訂貨會。具體來說，在每季新品設(shè)計完成后，公司往往需要先經(jīng)過兩三個月的面料采購期，再交由各工廠進行生產(chǎn)，在此期間召開訂貨會，根據(jù)各個分公司和代理商的訂貨訂單調(diào)整生產(chǎn)，最后才到配送和補貨階段。

一批新品從設(shè)計完成到上架，需要經(jīng)歷長達數(shù)個月的時間。Zara從設(shè)計到把成衣擺上柜臺出售的時間，最短7天，一般為12天，一年大約推出1.2萬款時裝。另外，訂貨會批發(fā)業(yè)務(wù)為主的模式，注定周期長的訂單占有的比例仍然偏高。而供應(yīng)鏈短板使得國內(nèi)品牌無法對市場變化作出快速反應(yīng)，更無力及時推出順應(yīng)消費潮流的產(chǎn)品。

Zara號稱每年平均上市超過12000個款式，平均20分鐘設(shè)計出一件衣服，這個數(shù)字，比一眾國產(chǎn)品牌加起來還多。

此外，由于許多國內(nèi)服飾品牌不參與到服裝的制作和零售過程，對服裝生產(chǎn)成本的掌控能力也非常微弱。據(jù)曾經(jīng)負責Esprit在華業(yè)務(wù)的當事人回憶，Esprit的供應(yīng)鏈成本比韓國服裝品牌“依戀”貴30%左右，更不要說與Zara同臺競技了。

盡管現(xiàn)在的國內(nèi)服飾品牌開始轉(zhuǎn)向“垂直模式”，加強與垂直零售商的合作，增加“直營”、“專賣”等渠道銷售，以改善產(chǎn)品的設(shè)計、出貨、定價等問題。但多年來與眾多經(jīng)銷商形成了十分緊密的聯(lián)系，批發(fā)零售的基因難以根除，跟著百貨商場走的的品牌自身的建設(shè)和維護能力也變得十分微弱，要知道目前百貨業(yè)態(tài)以陷入困境。

從Zara跟目前國內(nèi)最大的男裝品牌海瀾之家的門店情況來看，就能發(fā)現(xiàn)這種“掌控能力”對品牌的重要性。

ZARA在全球60多個國家開設(shè)了2020多家專賣店，其中90%為自營店，其余為合資和特許經(jīng)營店。此外，Zara的選址往往都在大城市的繁華商圈，且開設(shè)的都是大型門店，動輒2000平米的超大體驗空間加上不斷更新的商品陳列，帶給消費者愉悅購物體驗的同時，也滿足了一站式購物的消費需求。

而海瀾之家的是“輕資產(chǎn)”模式，是在供應(yīng)鏈上游實行賒銷貨品制，下游開設(shè)加盟門店，從而實現(xiàn)較高的商業(yè)效率，門店滲透到全國大小城市，其中大部分為加盟店，這或許是國內(nèi)服飾品牌快不起來的障礙。

值得關(guān)注的是，太平鳥服飾在截至去年12月31日的12個月內(nèi)，太平鳥銷售額同比增長7.06%至63.2億元，但凈利潤較上一財年大幅減少20.2%至4.28億元，均低于預(yù)期。對于利潤的大幅下滑，公司指是核心女裝品牌PEACEBIRD設(shè)計風格切換導(dǎo)致銷售不及預(yù)期。有分析指這或許是太平鳥加盟店為主，且集中在二三線城市有關(guān)，截止到2016年底，公司擁有直營店1198家，加盟店2835家。

事實上，一貫涸澤而漁的中國服裝企業(yè)，往往明白高庫存的風險，卻躲不開短期利益的誘惑。從海瀾之家的業(yè)績來看，凈利潤增長率確實有放緩的趨勢，從2014年代的75.83%跌至5.74%，可見集團的利潤增長空間正在被壓縮。

值得關(guān)注的是，海瀾之家意識到了快的重要性，今年8月，海瀾之家宣布1億入股號稱"中國Zara"的UR。

區(qū)別于其他國內(nèi)本土女裝品牌的是，UR的創(chuàng)始人李明光公開表示自已就是“Zara的學生”，從一開始就是將UR按照Zara的模式來經(jīng)營。與優(yōu)衣庫、MUJI等標準化程度較高的快時尚相比，UR更加重視快速供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上來融合當季的潮流趨勢。

“我的核心競爭力在于品牌與品牌美學的打造能力，這也是UR的核心競爭力。”李明光早前接受媒體采訪時強調(diào)。現(xiàn)在，UR將以每年60至100家店鋪的速度保持增幅，預(yù)計2020年國內(nèi)外門店數(shù)量將超過400家，營業(yè)規(guī)模超過100億。去年，李明光透露UR的營收為20億元。

不過，對于這家正在快速成長的服裝品牌來說，面對如何成為“中國的Zara”這個問題之前，它還需要解決一個問題：中國服裝品牌在邁過100億元營收這道坎之后，就會進入瓶頸期。中國最大的服裝品牌海瀾之家2016年營收是170億元，UR能夠突破中國服裝品牌長久的瓶頸還是個未知數(shù)。

Zara到底還能走都遠

不過，Zara在中國并非高枕無憂，有分析人士指出Zara在中國市場正面臨威脅，而主流觀點可能尚未注意到。首先，中國的電子商務(wù)和O2O（線上到線下）可能會削弱這家快時尚巨頭的傳統(tǒng)優(yōu)勢。

時尚零售商是中國電子商務(wù)和線上到線下活動變化的原爆點。

首先，時尚零售商與消費者接觸的方式正在改變。消費不再僅僅是走進一家商場，然后進入一家不錯的商店，現(xiàn)在消費體驗已經(jīng)變成商場商店與智能手機及線上生態(tài)系統(tǒng)的組合。這種線下與線上混合的模式最終會演變成什么樣尚未可知，但中國的零售業(yè)是其最大的目標之一。

另外，服裝供應(yīng)鏈受到了新技術(shù)的影響，甚至可能會發(fā)生變革。這就帶來了這樣一個問題：快時尚全球運營模式能否通過技術(shù)進行重新改造？中國公司能否通過技術(shù)獲得快時尚巨人的傳統(tǒng)優(yōu)勢？從今年天貓雙11的數(shù)據(jù)也可以看出，Zara并沒有任何優(yōu)勢，被同業(yè)競爭對手優(yōu)衣庫和一些國內(nèi)品牌遠遠拋在后面。

值得關(guān)注的是，從數(shù)據(jù)上也無法確定Zara能在中國獲得相同的利潤，尤其是，目前不確定其在中國公司也能看到客戶到店量上升，進而導(dǎo)致品牌價值上升。中國的時尚周期已經(jīng)很快，服飾品牌實際上大部分紡織生產(chǎn)是在中國進行的，因此，也無法確定Zara能否在中國保持較高的收入和總利潤率，全球其他地方的總利潤率一般為60%。

有另外的角度分析指出，總部位于西班牙的Inditex集團管理模式過于舒緩，Zara在西班牙長久以來都經(jīng)營良好，這會導(dǎo)致自滿情緒的滋生。或許無法適應(yīng)阿里巴巴等電商平臺上品牌的激烈競爭，國外則是亞馬遜，目前亞馬遜正在全面入侵服飾市場，短短幾年其市場份額排到第二位。

一個令人不安的事實，直到2010年左右Zara都沒有網(wǎng)上店鋪,此時Gap開設(shè)網(wǎng)店已有10年之久,直到2014年，Zara才在天貓開設(shè)網(wǎng)上店鋪。Zara的存貨和物流管理均屬一流，但對電子商務(wù)的反應(yīng)速度卻難以置信地慢，這也是為什么上面提到的電子商務(wù)以及O2O危機很可能發(fā)生。

更值得關(guān)注的是，據(jù)數(shù)據(jù)監(jiān)測，自今年以來Zara在中國市場銷售的衣服價格平均下跌了10%至15%，這可能從側(cè)面反映出這家集團并沒達到中國預(yù)期的增長速度，隨著國內(nèi)服飾品牌的崛起，開始感受到了激烈競爭。

拋開快時尚一味追求速度而無視“抄襲罪名”，從現(xiàn)實的角度而言，快時尚行業(yè)的生存法則就是沒有最快，只有更快。即便是Zara，也隨時面臨不夠快速的危機感。

有分析指出，除產(chǎn)品以外，時尚零售的競爭未來更是數(shù)據(jù)的競爭，Zara沒有理由不感到警惕。如果有一天Zara變得保守了，那肯定有新的品牌起來將它打倒。