迪卡儂穩固布局全產業鏈
過去的一年，無論是超市、商場，還是快時尚和奢侈品，全球大多數實體店都經歷了一場浩劫。
沃爾瑪全球關閉269家店，瑪莎百貨關閉中國所有門店，MANGO在全球范圍內關掉450個店鋪，Prada也關閉了25家門店。
當我們在談論“是實體經濟不行了，還是互聯網經濟不行了”的話題之際，有一家企業卻在全球新增了164個門店，并在最近交出了可喜的財報成績。財報顯示，2016財年，集團的全球營收超100億歐元，同比增長12%。其中，在其法國本土市場的總體銷售額同比增長了2.2%，達到33億歐元——法國依然是其最大的零售市場，全國共有301個門店。
迪卡儂，英文名Decathlon，是一家創立于1976年的法國體育用品公司。它用最實際的經營模式詮釋了“十項全能運動”的定義，并給予傳統行業最勵志的變革方向。
有總結稱，“2016年是迪卡儂穩固全產業鏈布局的一年。”
無論外界環境怎么變化，迪卡儂都能夠適應環境，實現業績的持續增長，這家來自法國的體育用品公司究竟是憑什么俘獲了消費者的“芳心”？
用低價打造爆款
1976年，Michel Leclerq創立了迪卡儂，其第一家商場位于法國北部城市恩洛斯。一開始迪卡儂就明確了市場定位：以所有運動匯聚在同一個屋檐下為理念，為所有的運動者——從初學者到專業人員，提供價格最低的運動產品。
目前，迪卡儂集團全產業鏈已遍布全球。在迪卡儂的賣場內，平均陳列著60多項運動種類、超過35000種運動產品，這其中90%的產品都來自迪卡儂旗下自有的運動品牌。
由于它面向大眾市場而非品牌市場，因此，與大品牌、高價格的消費理念不同，在迪卡儂商場里，消費者最大的感受是價格便宜。而且，便宜得驚人——29元的雙肩包，30多元的速干T恤，100多元的跑步鞋。
而且，迪卡儂各個地區的店長都會定期在當地做運動產品的市場調查，一旦發現當地市場上出現和迪卡儂相同功用且更具價格優勢的運動產品，店長會采取直接的價格調整或者內部上報機制等不同方式讓迪卡儂的產品保持價格優勢，這也是迪卡儂能長期保持自己同類產品為當地最低價的直接原因。這是一件非常龐大的工作，除了像迪卡儂這樣具備了40年全球運動零售經驗的巨頭以外，很少有企業能夠做到這點。
將性價比做到極致
“成本最低，性價比最高”一直是迪卡儂秉持的原則。在整個產業鏈中，每一個環節都成為了節減成本的地方。迪卡儂是集研發、設計、生產、品牌、物流、零售于一體的全產業鏈集團，其全產業鏈使成本盡可能降低。
以中國市場為例
時間是迪卡儂的重要工具，是降本增質的利器。迪卡儂為在中國市場的長期發展，在開店方面首選買地自建項目，其次是租賃項目。在簽訂租賃合同時，迪卡儂會與業主簽訂20年的租約，這是國家規定的最長期限。雖然迪卡儂的商業模式非常重，但因為有足夠長的時間將成本攤薄，所以反而能在保證質量的同時做到低價。
精準的定位，也為迪卡儂節省大量成本。和阿迪、耐克，乃至安踏、李寧的定位都不同，迪卡儂定位的是“大眾體育”，而非競技體育。所以，迪卡儂的目標用戶是大眾，讓普通消費者能以很低的價格獲得更多運動體驗，讓運動觸手可及。
對于其他運動品牌來說，廣告也是很大一筆開支，包括請明星運動員代言、各種廣告和贊助等等。但是對于迪卡儂，廣告支出幾乎可以忽略不計。甚至在旗艦店外，也只有少數一些廣告。迪卡儂看重的是用戶口碑以及由此帶來的反復購買及鏈式傳播。所以，在消費者付給迪卡儂的鈔票里，幾乎沒有一分錢是被廣告商拿走。迪卡儂更愿意把成本會用在產品研發和降低產品價格上，讓用戶切實受益。
清楚自己的核心競爭力在哪里，并將它堅持到底，這便是迪卡儂的生存之道。在眾多商家試圖提價、努力掙扎著擺脫低價的形象往中高端走、挖空心思希望多賺錢的時候，迪卡儂從一開始就認定了“群眾路線”，走大眾消費這條路，用高性價比的產品牢牢抓住了實用主義至上的消費者的需求。
深度體驗式營銷
迪卡儂另一個特點則是深度體驗式營銷。
這一點和宜家有異曲同工之處。如果說宜家是每個人的客廳和臥室，那么，迪卡儂就是每個人的運動場和健身房。
在平均4000平米的迪卡儂賣場里，平均陳列著60多項運動種類、超過35000種運動產品。這些產品按照顧客的購物習慣和運動類別分為11個區域，從初學者入門級產品到職業運動員的專業商品一應俱全。迪卡儂商場所商品陳列都是為運動體驗服務的。賣場里設有籃球場、5人足球場和羽毛球場等體驗區，在商場或運動場地組織精彩的運動體驗，這些免費的活動幫助運動愛好者發掘運動的快樂，并為他們提供了交流的機會。
體驗帶來的損耗率往往讓傳統賣場頭疼，但迪卡儂認為這也是生意的一部分。這種深度體驗的模式，不僅能讓顧客更直觀地感受、接觸到產品，同時也能激發顧客對某項運動的奇妙興趣，從而產生購物欲望。
誰說實體經濟不行？同為實體店，這家公司不靠互聯網年營收2640億。
馬云曾經說過這句話：“不是實體經濟不行了，是你的實體經濟不行了。”
有一家企業，似乎就是馬云所說的話的最好例證!這家企業不靠互聯網卻年營收2640億，相當于2個阿里巴巴!它的名字我們不會感到陌生，因為這是一家特點十分鮮明的企業，靠著一招在線下混的風生水起，這家企業就是著名的家具制造和零售商——宜家。
根據2016年財報顯示，公司的營收從去年的326.6億歐元增長至350.7億歐元(約2640億人民幣)。公司在28個市場中有27個市場實現銷售增長!而中國，正是宜家銷售增長最快的區域之一。
宜家在中國真的太成功了，你可以說它的成功歸結于低價策略，可以說是促銷策略，或者說是賣場展示策略。但是，宜家最大的特點，就是它所有的策略都圍繞在一點在運轉——那就是帶給客戶心動的體驗，我們不妨將之稱為體驗式營銷。宜家最成功之處，正好可以給迷茫于線上還是線下銷售的人一個啟示——不同產品的最佳零售方式，并不一樣，無論是線下還是線上各有其特點，選擇適合自己產品的方式并將其優勢放大，你就能取得成功。所以正如馬云所說不是實體經濟不行，而是缺乏開拓和創新的精神而已，任何商業競爭缺乏了這兩種精神，最后的路都只會越走越少，越走越難。
那么這種營銷方式有什么好處呢？回答這個問題之前，我們不妨先思考一個問題，我們為什么要做營銷?或者說營銷的最終目的是什么?可能大家會認為，這個問題不是很簡單么——營銷的最終目的是改變消費者的習慣，讓消費者購買你的產品。
消費者為什么要選擇你的產品和品牌？如何去影響和改變消費者的習慣？很多人在做營銷的時候卻不知從何下手!其實面對這個問題，幾乎我們人人都能自答——想想自己在消費某種產品的時候消費心理和消費行為是如何的?自己為什么要選擇某個品牌？
可能是因為品牌影響力，產品的品牌影響力讓你選擇了它;可能是自己用過，感覺不錯，因為體驗過，所以在消費的時候想起了它;可能是朋友推薦，因為別的人的推薦，影響了你的消費行為;可能是因為廣告，無處不在的廣告讓你有了印象，最終選擇了它。
宜家正是洞察到了這一點——消費者的消費心理和行為容易被看到的、聽到的和感受到的所影響，并從這三個方面入手加以利用打造出來了體驗式營銷。
利用視覺影響，就是利用場景影響法。
宜家的營銷，其實從你準備進入店門的那一刻就已經開始了，到了宜家你就會發現那個簡潔而醒目的LOGO。當你踏入店內，你會發現宜家的商品布置，不是把同類產品羅列在一起標價，讓消費進行對比和選擇，他們是將產品的使用環境模擬出來，通過設計師的布置打造出一個小房間。
宜家通過優化資源，選點藝術、全面打擊營造出最佳的狀態來刺激消費者的眼球神經，激發消費者的欲望。從色彩繽紛的客廳，到風情萬種的臥室，還有宜家那隨著新產品上市，隨著季節不斷變化的樣板間產品，讓消費者感覺到原來家具可以這樣布置!從消費者進入宜家的那一刻，就被產品所吸引住了，欲罷而不能!這就是視覺沖擊的力量所在!
利用聽覺影響，就是利用口碑影響法!視覺影響更多的消費者該收到到的外界感官刺激，而聽覺影響因素更多的是來自外界的語言魅力。
宜家在這一點上最突出的就是消費者的口碑效應。這其實也和宜家的目標群體有很大的關系。在更多的情況下，設計精美的家具用品，是為貴族服務的，但是宜家卻不同。從一開始宜家就走上了另外一條道路，它的目標群體是中等收入的家庭，它堅定的站在“平民消費”的這一邊，讓他們不用花過于奢侈的錢，就能得到高性價比、驚喜的產品。不論是在這一點上，還是在購物的體驗上宜家的口碑是相當不錯的。
利用感受到的來影響，其實就是利用體驗影響!宜家的營銷方式還有一個非常顯著的特點，就是體驗感覺第一。
在這一點上跟國內其他的家具廠動輒就在沙發、席夢思床上標出“樣品勿坐”，或者標示“損壞賠償”等等警告相反，在宜家所有的能坐的商品，消費者都能親自坐上去感受一下，所有能夠觸碰的商品，都可以拿起來好好的端詳，可以打開抽屜、可以在地毯上走走。
你可以隨心所欲的瀏覽自己感興趣的商品，不會有喋喋不休的銷售人員追問、推薦，消費者在宜家能夠體會到一種別的家具店不能體會到的輕松、自由。
宜家這種讓消費者盡管體驗，盡情體驗的的方法，都是在增加與消費者之間的一種互動、體驗的營銷。目的就是讓消費者感覺到這里的產品不錯，而且對產品和品牌產生信任感。慢慢地，消費者甚至會感受到宜家販賣的不是一種產品，而是一種文化，一種生活態度，在潛移默化之下，一旦有了購買需求，很多人都會毫不猶豫的去購買。
體驗式營銷，這也許是未來的一種趨勢。
在互聯網經濟成為時髦的今天，不少企業削尖了腦袋往里鉆，但宜家卻根據自身產品的特性，抓住了線上所不具備的體驗性，強化體驗式營銷的方法，不僅為自己創造了不錯的營業額，還以其獨特之處而為人所津津樂道。其實還有很多諸如汽車等消費者體驗需求極大的商品，又有手機這樣很多服務都基于產品的商品，都更適合下線。
所以如馬云所說，哀嘆實體經濟不行之前，不妨先在自己身上找找原因，或許是你的形式不對，又或許你的商品更適合線上呢？
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