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中國服裝品牌正在疲軟的經濟環境下延口殘喘，一切戰略的部署都是為求光輝歲月的復蘇。只不過，日漸增長的多元化消費需求在信息傳播扁平化的今天，大肆超過了品牌的想象。曾經的“名牌”很多已經被消費者所拋棄。“老品牌”怎樣才能煥發青春的活力，如何才能抓準主力消費群體的消費需求？

中國服裝市場競爭可謂龍爭虎斗，若想重新打造一個時尚品牌或者對“老品牌”進行品牌重塑，資金與運營都將存在難控的風險。主業無亮點，頻頻出手收購，尋求新的市場開疆拓土，不可否認，并購用資本去收獲新的果實是明智之舉，據行業專家預測，未來3—5年，中國時尚企業的并購將此起彼伏。

星期六觸網轉型，收購OnlyLady母公司83%股權

4月6日，星期六對外宣稱收購OnlyLady母公司83%股權。據了解，截至2016年9月30日，時尚鋒迅總資產為9618.48萬元，營業收入為5612.76萬元，凈利潤為1526.8萬元;北京時欣截至2016年9月30日，其總資產為3252.13萬元，營業收入為1963.73萬元，凈利潤為249.11萬元。兩家媒體在時尚與互聯網方面擁有良好的資源和用戶基礎。

星期六此次收購時尚鋒迅和北京時欣分別是OnlyLady女人志網和閨蜜網的母公司。這標志著星期六將正式進入女性時尚網絡領域，并表示由此借助女性時尚信息平臺，實現戰略升級，豐富業務和產品結構，實現其打造時尚IP生態圈的長遠目標。

同時提高總資產規模、歸屬母公司股東權利規模和歸屬母公司股東的凈利潤水平。受消費需求快速更迭及百貨渠道日漸式微的影響，傳統老牌女鞋企業紛紛面臨下滑困境，星期六也不例外。在2016年1-9月，營業收入同比下降9.63%，而自2014年起，其營業收入從第二季度開始便不斷下滑，而至2015年，星期六的營業收入與凈利潤出現雙雙下跌。

波司登弱化主業，大手筆收購女裝品牌

3月29日，波司登宣布將通過集團全資附屬子公司波司登國際服飾收購欣悅集團100%已發行股份，共計6.6億元。據了解，欣悅集團主要業務為女裝采購及分銷，品牌包括柯利亞諾及柯羅芭，2016財年欣悅集團凈利潤為1093萬元。

波司登看好女裝行業前景，并認為欣悅集團具有進一步增長的潛力是波司登大手筆收購欣悅集團的主要原因。欣悅集團對波司登作出2018財年欣悅集團的稅后凈利潤不低于7000萬元的承諾，這似乎給多品牌化戰略經營的波司登吃了一顆定心丸。波司登同時宣布，旗下間接全資附屬公司洛卡薇爾(上海)服飾以2000萬元的總價，收購優諾(天津)服裝的所有股權。優諾目前為欣悅集團旗下柯利亞諾及柯羅芭品牌女裝惟一生產代理。

波司登斥6.6億收購女裝品牌，可見波司登在“多元化品牌戰略”上持之以恒的決心。波司登再度加碼女裝市場，在業內引起不小的轟動。據中國服裝網記者了解，這不是波司登首次大手筆收購品牌。此前波司登曾先后經營過美國街頭潮流品牌洛卡薇爾、打造中高端時尚女裝品牌瑞琦、男裝品牌摩高，并拓展了童裝品牌等，并于2011年收購中高端女裝品牌杰西，2016年將邦寶女裝納入旗下。

為減輕對羽絨服的依賴，近幾年，波司登積極拓展品牌種類，男女裝和童裝業務都通通涉足，一心期望成為中國優秀的多品牌運營商。一邊斥重金收購相中的品牌，業績卻表現不佳。據2016年波司登財報顯示，2016財年收入約為57.87億元，同比下跌約8%，羽絨服業務的零售網點總數凈減少1328家至5271家。

波司登在上市以來的10年內都沒有把主要資金投入在羽絨服的時尚化和高端化上，反而是花了很多功夫去拓展快時尚女裝、高端男裝、童裝、團購定制等品牌和業務。

早在2011年3月，波司登通過增資擴股等多重方式獲得擁有“叮當貓”、“大眼蛙”等童裝品牌的上海蘭博星兒童用品有限公司%1%的股權，但僅過了一年，2012年5月，波司登宣布以1040萬元的價格將蘭博星51%股權轉讓于藍博星管理層。

波司登表示貫徹四季化的發展策略是指：“此次業務調整使公司更能集中資源，有效投放資源于更具規模的業務上。”但在入股蘭博星時，波司登認為蘭博星旗下童裝品牌雖然市場份額不高，但定位準確，對消費者心理把握比較到位。

因此，決心將波司登的大品牌影響力滲透至童裝業務，輸入品牌內部管理方式、產品研發及品質管理經驗等，做強童裝品牌。企業并購當理性，結合自身品牌基因多重考慮，如若不然，花了錢費了勁，還得相忘于江湖。

波司登成立于1976年，40年來一直專注于服裝行業，連續21年在同行業做到第一名，可這只是屬于輝煌的過去。在一輪又一輪的收購和終止“盈利能力不濟的服裝品牌”后，2016財年，波司登男裝及摩高的銷售額分別下降了32.5%和25.7%，僅杰西維持了4%的增長。

據行業專家表示，丟失核心業務和品牌形象并不是明智的選擇，波司登新擴張的產品類別，反而讓品牌定位顯得有些混亂。相較之下，Moncler以及Canada Goose等同樣以羽絨服為主打、但定位高端的品牌，在冬季全球普遍升溫的情況下，選擇推出了一些不以保暖、而是以時尚為主打的春季戶外單品，比如帶著毛邊的斗篷、馬甲、雨衣或輕薄羽絨服等，看上去就是核心產品的自然延伸。

其中，Moncler的非羽絨服類產品甚至貢獻了35%的銷售額。據2017年上半年財報中的數據，屢次宣告失敗的波司登非羽絨服業務目前仍然只占到15%，營收僅為4.522億元。相比之下，羽絨服業務和貼牌加工業務仍然貢獻更多，分別占比56.2%和25.9%，達到14.502億元及6.643億元。

波司登擁有強大的財力和足夠的專業性知識積累，但社交媒體時代的品牌營銷是它的軟肋。它到底是要把重點放在已有幾十年歷史的羽絨服業務上，還是新拓展的非羽絨服業務?它打算如何吸引已經迭代了的消費者，讓品牌形象時尚化、年輕化?

主業難有亮點，森馬收購早教品牌“天才寶貝”

隨著童裝需求的增大，不少服裝品牌都陸續推出童裝系列。女裝品牌朗姿在2015年收購了韓國最大嬰幼兒服裝用品阿卡邦，快時尚品牌也紛紛推出童裝系列，阿瑪尼等國際大牌也不斷進入國內童裝市場。為搶占市場拓展品牌無可厚非，盲目拓展不重視品質等于給自己挨黑的機會。消費者在選購童裝時除看重款式與性價比之外，尤為關注的就是品牌本身的質量，此前阿瑪尼童裝以及森馬旗下的巴拉巴拉童裝多次被檢測出質量不合格，登上童裝質量黑榜。

2014年，森馬耗資1億收購早教品牌“天才寶貝”，凈利潤率僅7%。2016年，森馬旗下的童裝品牌巴拉巴拉產品曾被多次檢測出質量不合格。據行業人士透露，隨著二胎政策全面放開，中國童裝市場將會面臨更大的競爭。縱然巴拉巴拉時尚且大眾化的定位很受消費者喜歡，但在消費者更會注重童裝本身的質量問題，企業應該注重產品的檢測并加強對產品的質量監管，避免產品被檢測出質量問題，給大眾消費者留下難以泯滅的差印象。

并購成功并不是最重要的，如何使并購的品牌發展得更好，被消費者接納，占據更大的市場份額，讓企業因為并購變得更加強壯，才是并購的終極目的。

一個企業無論發展經營多少個品牌，關鍵得看戰略組合為其品牌建設與利潤增長帶來的價值大小，能否既滿足市場發展的需求，又能與企業形成良好的搭配組合。據行業專家預測，未來3—5年，中國時尚企業的并購案人將此起彼伏，并購的品牌規模和并購金額都將越來越大，且并購頻率也將越高，但這只是促進時尚產業整合的強有力的手段之一，并不是結果。從中國經濟發展的歷史軌跡來看，時尚產業通過并購與整合，才能在激烈的市場競爭中健康發展。