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10月11日，女裝品牌茵曼母公司匯美集團今天上午召開了雙十一動員大會。茵曼創(chuàng)始人、匯美集團董事長方建華表示，今年雙十一新品牌、小品牌的策略是小步慢跑、健康過好小日子，不斷尋找機會爆發(fā)。

　　方建華發(fā)表講話說，今年雙十一在創(chuàng)造銷售額的同時，要能夠養(yǎng)活起團隊，有小利潤，確保庫存健康，現(xiàn)金流健康，人效健康，而不是大手筆，大投入。

　　匯美集團今年雙十一的口號是“我們自己就是冠軍”，力求達到自己心中的目標而不只為排名。“今年雙十一，我們不能學人家為了一點排名去擠破頭沖排名，這種傻事，我們不想干。今年我們的行動就是從競爭市場里面去搶流量、搶業(yè)績，達到自己心中的目標，達到團隊的目標，確保現(xiàn)金流、庫存和毛利是健康的。”

　　方建華認為，雙十一抓關(guān)鍵節(jié)點、達成一個個小目標很重要。“你的預熱、收藏，分工目標要做細。我知道有一些品牌老大做了滿滿的一大張EXCEL表拍進度、分工、設(shè)定目標效果。”
此外，方建華表示，店鋪的節(jié)日氛圍也至關(guān)重要，業(yè)績說到頭還是從商品來，大家要堅信二八法則，用少數(shù)商品帶動全店銷售。“你的主推款、引流款、廣告素材，這些細分的事情做到位，才有機會把全店的商品盤活。”

　　方建華透露，為了達成雙十一目標，匯美集團的后端部門也做好了服務(wù)前端業(yè)務(wù)人員的支持工作。“我給后端部門包括hr的任務(wù)就是做好服務(wù)，確保大家吃好，玩好。把雙十一的仗打好。”
億邦動力網(wǎng)獲悉，今年是匯美集團參加的第七屆雙十一，過去七年雙十一旗下主品牌茵曼創(chuàng)造了約4個億，初語1.64億（加入集團以來）。匯美集團總的銷售額累加起來，接近7個多億。

　　在雙十一動員大會上，方建華還透露了一個核心業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)——上個禮拜，茵曼線下實體店交易已經(jīng)突破一個億。“這就是一個好的開始。未來我們不僅要做好線上，還要做好線下、做好全渠道。”方建華說。

　　并且，方建華還談到，前兩三個月匯美集團內(nèi)部調(diào)整了組織架構(gòu)，自己經(jīng)過反復梳理后得出了集團未來的發(fā)展方向：

　　一是做減法，精簡款式；

　　二是提高人效，算一算自己一年到頭可以創(chuàng)造多少業(yè)績；

　　三是回到創(chuàng)業(yè)的時代，組建精悍團隊；

　　四是整合社會資源和社會協(xié)同的力量。

　　“我創(chuàng)辦這家公司已經(jīng)17年，這十七年我一直懼怕大公司病，一個蘿卜一個坑，重復朝九晚五的規(guī)律。人最怕陷入舒服的習慣狀態(tài)，那樣會很快變成自己的弱點。”方建華表示，匯美集團是一支老大帶頭沖鋒的戰(zhàn)斗部隊。

　　資料顯示，匯美集團成立于2005年，2007年方建華創(chuàng)立了女裝品牌“茵曼”，奪得2013年雙11全國女裝銷售冠軍。2012年母公司布局戰(zhàn)略升級，走多品牌和多品類路線。2015年進入線下進行全渠道升級，并加強與用戶交互。2016年匯美集團招股書顯示匯美集團的營業(yè)收入持續(xù)穩(wěn)定增長，2013年、2014年和2015年分別實現(xiàn)營業(yè)收入5.89億、9.49億和11.40億元，

　　今年是我們參加的第七屆雙十一，過去七年雙十一茵曼創(chuàng)造了約4個億，初語1.64億（加入集團以來）。集團總的銷售額累加起來，接近7個多億。

　　關(guān)于O2O

　　上個禮拜，茵曼線下實體店交易已經(jīng)突破一個億。

　　這個數(shù)字證明了我們線上線下融合的方向，已經(jīng)小有斬獲。在行業(yè)內(nèi)引起了不少的關(guān)注，一些友商也開始在模仿學習我們。國慶節(jié)前，小米雷軍宣布線下要開2000家實體店。為什么華為手機能超越小米，除了好的產(chǎn)品和全球化思維，它還有線上線下的渠道。三只松鼠也坐不住了，開了第一家體驗店。很多的品牌都在探索O2O。

　　前段時間，我談過我的觀點，互聯(lián)網(wǎng)品牌五年內(nèi)不做線下，沒有未來。不信，大家可以一起見證。我也想看看硬撐著說只干線上的某友商還能憋多久。

　　不管怎么樣，茵曼千城萬店這一步，對整個行業(yè)是一次不小的震撼，開創(chuàng)了一個全新的模式和榜樣。以茵曼為首的O2O模式，也陸續(xù)落地到集團各個品牌。目前，這些品牌已經(jīng)集體進駐正佳廣場、新世界百貨等。

　　我想，這就是一個好的開始。未來我們不僅要做好線上，還要做好線下、做好全渠道。

　　關(guān)于行業(yè)

　　這幾年，我和幾個友商的老板也在私下交流，大家都感覺到迷茫、無力。感覺是到了單品牌十億以上，就會碰到天花板。

　　為此，我們做了很多的努力，一直在探索：做千城萬店，把線上線下全渠道做好；拓展新品牌、新品類。目前集團旗下有十余個品牌，也有箱包、女鞋、配飾、家居等品類。在品牌品類的拓展過程中，我們積累了經(jīng)驗。

　　正因為有前面的迷茫，才讓我們找到新的方向，撩起袖子放手一搏，大膽去做全渠道，做千城萬店。品牌要順應未來的發(fā)展方向，要做邁入全渠道融合的時代，必須去學習新規(guī)則。

　　線上有好品質(zhì)的款式，拍好圖片可能就可以了。而線下不一樣，它還講究衣服的質(zhì)感、陳列多等方面的展示。我們看到，整個行業(yè)環(huán)境，國際品牌、國內(nèi)傳統(tǒng)品牌和互聯(lián)網(wǎng)品牌，已經(jīng)形成了三足鼎立的狀態(tài)，如果沒有找到方向的一些品牌，或者是只是線上或線上“一條腿走路”的品牌，都已經(jīng)非常的迷茫。在沒有流量紅利的今年，我們集團的一些新品牌也經(jīng)歷了難熬的一年。

　　關(guān)于內(nèi)部

　　我們的策略是小步慢跑，健康過好小日子。

　　小品牌的日子不好過，這是當前普遍的市場環(huán)境。我們一些品牌老大上半年過得很煎熬，在這么難的情況下，我們也堅挺過來了。

　　我們的一些品牌在上半年做了一些調(diào)整，我看到他們現(xiàn)在的狀態(tài)比以往都要好，已經(jīng)調(diào)整到最佳狀態(tài)來迎接雙十一。我想，只有經(jīng)歷過困難和挫折，不斷改進調(diào)整，茵曼、匯美才有今天。如果沒有經(jīng)歷這些，我們永遠都還是青澀的小伙子。

　　新品牌、小品牌的策略是：小步慢跑，保持小而美的團隊，健康過好小日子，不斷尋找機會爆發(fā)。

　　在創(chuàng)造銷售額的同時，要能夠養(yǎng)活起團隊，有小利潤，確保庫存健康，現(xiàn)金流健康，人效健康，而不是大手筆，大投入。

　　茵曼、初語走到今天，磕磕碰碰七八年，后面的新品牌才剛剛開始，比起前面的大哥哥大姐姐要幸運得多，少踩了很多坑，很多彎路。前面兩三個月，公司內(nèi)部經(jīng)過了一些組織架構(gòu)的調(diào)整。包括國慶這幾天，我自己在公司也反復梳理我們做的事情。得出了幾個結(jié)論：

　　做減法，精簡款式。

　　提高人效，算一算自己一年到頭可以創(chuàng)造多少業(yè)績。

　　回到創(chuàng)業(yè)的時代，組建精悍團隊。

　　整合社會資源和社會協(xié)同的力量。

　　我創(chuàng)辦這家公司已經(jīng)17年，這十七年我一直懼怕大公司病，一個蘿卜一個坑，重復朝九晚五的規(guī)律。人最怕陷入舒服的習慣狀態(tài)，那樣會很快變成自己的弱點。

　　我的管理風格是做老大的，要下戰(zhàn)場，帶頭沖鋒，親力親為。我在讀以色列軍隊的戰(zhàn)斗風格，還有我們看到中國的戰(zhàn)斗部隊，沒有哪一次沖鋒，做老大的不是沖在前面的。

　　戰(zhàn)斗是要死人的。人都怕死，當老大的就不能怕死。老大不沖，讓下面的士兵去沖鋒，時間長了，你不了解前線的運作，不了解真正操作的想法，所做的決策就會變成虛無縹緲。

　　關(guān)于雙十一

　　再談到雙十一，今年我們的口號是：

　　我們就是冠軍！

　　冠軍的滋味試過了，排名的興奮也有過了。

　　今年，我們不再照葫蘆畫瓢抄過去的做法，我更期待每一個主管，每一個老大都能以十足的責任感和使命感，去面對你管理的業(yè)務(wù)。

　　我給后端部門包括hr的任務(wù)就是做好服務(wù)，確保大家吃好，玩好。把雙十一的仗打好。

　　今年雙十一，我們不能學人家為了一點排名去擠破頭沖排名，這種傻事，我們不想干。今年我們的行動就是從競爭市場里面去搶流量、搶業(yè)績，達到自己心中的目標，達到團隊的目標，確保現(xiàn)金流、庫存和毛利是健康的。我們自己就是冠軍。

　　雙十一抓關(guān)鍵節(jié)點、達成一個個小目標。你的預熱、收藏，分工目標要做細。我知道有一些品牌老大做了滿滿的一大張EXCEL表拍進度、分工、設(shè)定目標效果。業(yè)績說到頭還是從商品來，大家要堅信二八法則，你的主推款、引流款、廣告素材，這些細分的事情做到位，才有機會把全店的商品盤活。

　　店鋪的節(jié)日氛圍也至關(guān)重要，大家不妨站在顧客的角度去感受。

　　對于新員工來說，沒有參加過雙十一不能算是真正的匯美人。對于老戰(zhàn)士來說，沒打過幾次勝仗，那好意思說自己曾經(jīng)有多么的牛逼。

　　我們一同期待雙十一的暴風雨，來得更猛烈一些。