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編者按：提起青島的企業，人們首先提起的都是海爾、海信、青啤、二汽、頤中等等在全國甚至全球聞名遐邇的企業。有人說，青島市是公有制經濟當家作主的城市，民營企業在他們光環的籠罩下總顯得不那么突出。

然而，近年來，青島市著力打造的六大產業集群，給廣大民營企業提供了發展良機。據統計，在六大產業集群內，大約有300家民企成為配套企業。同時，在不同區域，許多民營企業也在市場競爭中脫穎而出，成為行業中的龍頭和骨干，從而帶動形成了20余個產業板塊，在其周圍圍攏著6600余家大大小小的配套企業。青島民營經濟的集聚效應正日益顯現。

據青島市經貿委中小企業局調查顯示，如今青島市已經形成了以一個或幾個主業相同或相近、且實力較強的民營企業為核心，在不同的區域也形成了大大小小20多個初具規模的產業集群。如，城陽區有電器機械集群、化工橡膠集群、紡織服裝集群，即墨市有服裝產業集群，膠州市有鐵塔產業集群，膠南市有機械制造及機械加工產業集群，萊西市有奶牛及奶制品加工產業集群、雞肉制品加工產業集群、花生加工產業集群等等。

今天出現在我們雜志上的青島天一集團紅旗電機廠正是地處膠南市的一家經營得有聲有色的民營企業。在青島市對民營企業的一系列扶持政策下，它正在茁壯成長起來。而可喜的是，雖然從青島到膠南，需要搭乘兩個多小時的汽車，走水路也需要近一個小時，但信息化的春風依然吹到了這片土地上。來自天一集團的王坤湘經理服務于天一集團已有十多年，從一名普通員工成長為一名利用信息技術服務于企業的管理者。為了信息化他可以和自己的領導要人權、財權，為了信息化他可以頂住各種壓力以強制措施推進實施工作，為了信息化他甚至“逼迫”從沒接觸過計算機知識的財務總監拿起厚厚的計算機書籍一讀就是大半夜……

讓我們一起走進天一、走進紅旗電機廠一起去了解這位有著“鐵腕”作風的信息化主管是如何在一家毫無基礎的民營企業里成功實施ERP的。青島天一集團有限公司成立于2001年，是近幾年膠南工業企業中迅速崛起并不斷發展壯大的骨干企業之一。 經過短短幾年的發展，天一集團已經發展成為一家集電機、電動工具生產、木制品加工、房地產開發、建筑安裝、裝飾裝潢、紡織機械、電子電氣、物業管理等十幾個行業，職工2000多人的新型企業集團。隸屬于天一集團的紅旗電機廠是天一集團的一家骨干企業，目前有員工1000多人，2007年實現收入2.4億。主要產品是電動機及電動工具。

初識信息化
談到信息化，我第一次接觸ERP這個名詞還是在2000年的一期企業管理類的雜志上看到的。當時我們單位的電腦都還不多，自己也就會個簡單的文字處理，說信息化管理只覺得是一紙空談。然而，在隨后的幾年里，天一集團卻實現了飛躍性地發展。2002年后，市政府的退城進園改革政策，給企業帶來了發展空間，每年企業業績均以50%的比例在上漲。到了2004年，我們能明顯感到原有的模式、架構，已經令企業管理力不從心。領導們都在摸索如何能把管理做得更好。
一個偶然的機會，領導在外出參觀客戶的時候見到一個企業在使用進銷存軟件。經過咨詢，客戶告訴領導，他這套系統已經落后了，要上的話就上ERP管理軟件，這是我們領導第一次聽到ERP這個名詞。

有了這次經歷，2004年10月份，公司研究決定在公司實施ERP管理，通過咨詢選型確定了四家供應商作為候選。通過一系列的對比論證及各供應商的答辯情況，于2004年12月份與神州數碼正式簽訂合作協議。從此，拉開了紅旗電機公司ERP管理的序幕。

搭班子、定職責
2005年1月5日，我被公司正式任命為信息管理部經理，負責整個企業ERP項目的組織協調實施。我是1994年開始做企業管理工作的，10年的管理經驗告訴我上ERP不是件容易的事。企業的基礎管理工作、干部職工的素質，組織架構問題等這些薄弱環節、管理漏洞我十分清楚，這些問題決定了在我們這樣一個企業里實施ERP會是一場艱苦、復雜的工程，可以說是一場斗爭。

要革命就得勝利，要勝利就得有戰斗指揮權，這個指揮權首先是人的調配權。因此，我跟領導要了兩項權力：一是可以在信息化管理范圍內單獨行使獎懲權，信息管理部可以不通過工資核算部門直接發放，扣除資金不受其它因素的影響；二是對于管理人員可以直接調配、調離，對中層干部可以提請降級、降職、撤職或勸其離職。經過幾個回合的磋商，領導們終于答應了，并且又賦予我第三項權力：信息部下設的信息管理中心可以由我自己選人組合。班子建起來了，信息管理部下設信息管理中心、倉儲科，由我本人直接分管。同時成立了以總經理為組長的信息化管理領導小組、常務副總為組長的信息化實施小組、企管部經理為組長的信息化實施監督考核小組，全面組織、實施、監督項目的進程及進展。

做動員，破三鐵
按照推進計劃，2005年春節前，我們把公司內部網絡搭建成功，各業務部門配備了相應數量的電腦及打印辦公設備。同時進行人員優化組合，對關鍵業務部門的工作人員進行了大的調整：如保管員必須具備一定的業務素質、道德素質，會使用電腦，有會計證、會計基礎的優先上崗等……現在的保管員本科學歷的占10%，專科學歷的占60%，余下的是中專或有會計職稱的人員。

春節過后，我們專門聘請了電腦公司人員對公司的相關人員進行了電腦操作培訓，規定凡是達不到電腦操作水平的一律調離工作崗位，激發了職工的學習積極性，使沒有接觸過電腦的管理人員（有的年齡已過50）也基本達到了要求。我還在很多會議上這樣強調：90年代我們經歷了“破三鐵”，現在我們仍然要“破三鐵”，就是打破管理人員的鐵交椅不要因為ERP而丟掉自己的崗位；打破管理人員的鐵飯碗，工資可以不封頂，可以不保底；打破管理人員的鐵關系，不管原來是何種方式，何種關系進入的管理崗位，都不可以作為叫板，抵制，阻礙ERP的條件。

理順基礎管理工作，為系統開賬做準備
二十多年工作經驗告訴我，定額管理是企業基礎管理的重點難點，因為定額參與職工工資分配，所以難度非常大。原來，企業里基層人員隱瞞事實真相、投機取巧、騙取收入分配的現象十分突出，改變這種狀況阻力很大。為此，我們成立了閉環的實施組織——成立了以基層車間主任、車間工藝員、統計員、班組長為成員的各車間內部工藝工時定額管理小組，負責自查、自報、自由平衡內部工藝工時定額。成立了以工藝科、技術科、企管科、財務科主要負責人為主的公司定額核實驗證小組。依照車間提報的工藝工時定額進行現場驗證、歷史比較、車間檢查平衡。成立了以常務副總、信管部長、制造公司經理為主的工藝工時監督考核小組，負責項目的進度、項目實施的質量效果及過程中爭議的裁決、協調和檢查考核工作。“開方，劃價，取藥”各管一攤子。

經過三個月的反復核實、驗證基本上可以達到編制產品BOM的要求。當然，期間我們也付出了很多內耗，為了一個材料工藝消耗定額，我們要等到這個產品是夜班的就夜間來核實，經常發生核實驗證人員和車間爭吵的情況。個別車間管理人員因配合意識不強，分別受到了罰款、調離工作崗位等處理。對項目進度、質量配合意識好的也分別給予了表彰獎勵。經過一系列的準備工作，2005年8月1日我們的系統正式上線。

實施管理者推動
“管理者推動”、“社會推動”、“受益者推動”是項目管理的三種推動方式，而管理者推動是三種推動方式中最有成效的、最值得推廣的，是真正實現管理目的和效果的。
如何使管理者推動是每個項目經理的難點，在這里的管理者，我們說的就是老板的態度言行和理念，這是ERP管理成功的關鍵所在。
老板一般關心的是成本、利潤、資金流。針對我們行業成本過高、微利運營、個別產品出現嚴重虧損、市場競爭激烈等一系列的現實情況，我們在開賬之初就根據往年的工時、工資、折舊、廢品、物耗、電耗等情況測算了一個費用指標，模擬了一個產品的標準成本。并把這個模擬的成本導入了系統，使之成為前期的模擬資金流。通過這一個模擬成本向老板展示訂單毛利率、銷售毛利率的產生邏輯。最后老板自己學會了查看報表，通過報表看出來的問題也學會了反查單據，并親自過問銷售價格、采購價格、BOM準確性、庫存準確性。邏輯關系明確了，原因也就出來了，糾正措施也跟上了，對老板誘導式的培訓也完成了。

付出得到回報
系統上線至今，神碼的ERP系統對我們的各項管理工作起到了很好的推動作用：解決了自1992年以來產品、部件規格、型號標準不統一、長期混亂的局面；解決了自1976年建廠以來產品材料定額、工時定額不真實、考核依據不充分、誤導經營決策的現象；運行物流半年后，盤活不良呆滯資產1137萬元；理順了采購、銷售流程，價格的管理與監控；現行的倉庫在制品保管責任賠償制度、提報獎勵制度、永續盤存制度、采購數量抽查模仿GB2828-87制度使庫存物資達到100%的準確率；由于我們自己編寫了各個模塊的SQL語句查詢，現在的物流成本與財務成本100%相符，一分錢不差；五大商品庫存及在制品和財務總賬數量金額100%相符，1分錢不差，產品成本準確率接近100%準確.
當然，還有我們管理團隊整體素質的提升、普通員工們工作效率的提高，這些對于企業來說都是不可計算的好處。現在我們的信息化工作又有了新的關注點，比如生產經營決策系統、PDM系統、SCM系統等目前都在考量中。天一集團的其它企業也都在效仿紅旗電機開展各自的信息化工作。未來，天一會在信息化的推動下走出更好的明天。